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导语：人都会犯错误，管理者也是人，也会犯错误。但管理者犯错成本比较高而已，因为他通常面对的是一群人，其结果很可能是招致下属的不满甚至厌恶，队伍越来越不好带，甚至离心离德。总结来看，管理者有意无意常犯的有以下10种错误，对照自查一下，你中枪了不？ 1.制订不切实际的目标这是好大喜功的表现，其结果是要么让下属浮躁，要么让下属失去信心。可能导致组织或单位说实话的吃不开，说大话的吃香。脱离了实事求是，浮夸者得势，这个团队基本废了。 2.把不合适的人安排在关键岗位这是识人不明、用人不当的表现，将造成人员瓶颈，组织效率大打折扣，挫伤大多数员工的积极性，甚至可能导致有才能的员工离开。 3.轻易许诺，常常食言这是爱忽悠的表现，许诺超过组织标准，有时候封官许愿超过自己权限，往往因不能兑现承诺而挫伤下属积极性，破坏企业凝聚力。
4.第一时间对下属犯错作坏的猜测这是主观臆断的表现，对员工无心之过上纲上线，对同一动作背后的多种原因视而不见，过多从坏处猜想员工犯错的动机，往往十有八九让员工蒙受不白之冤，造成上下级之间隔阂越来越大，不会有铁杆儿的追随者，反倒是盼着你下台者大有人在。 5.把功劳归自己，把过错推给下属这是小人之心的表现，喜欢端架子，标榜自己一贯正确，管辖部门出了成绩都是自己领导有方，万一出了差错，一定是下属无能，甚至当作自己上司的面大骂下属笨蛋。在上级面前打下属小报告，在下属面前议论上级是非，也是这类人的惯用手段。 6.工作有布置无检查这是管理无方的表现，缺乏主见，缺乏创新，工作人云亦云，上级安排什么工作自己就当传声筒，布置完工作就认为自己事情做到位了，完全依靠下属自觉完成。碰到下属失误，先把自己撇清。结果很明显，工作总出错，大伙儿很不爽！ 7.开会不准备，讨论无主题这是统筹组织能力不足的表现，开会只是显示个人权威的手段，从来不会当成推动工作的手段。灵机一动就通知开会，人员到齐了，还没有确定会议主题。或者本来有主题，中间任何员工插话就可能转移主题。开会时机与会议结束时间都不在可控范围。会议往往议而不决，决而不行。
8.以个人喜好作为判断标准这是做事不公的表现，对员工的成绩或过错，不按照客观标准或同一标准衡量，总是从主观感觉出发，高兴时，大错不究；生气时，小错大罚，让员工无所适从。时间长了，善于逢迎者占便宜，踏实工作者吃亏，组织气氛越发乌烟瘴气。 9.让下属为自己干私活这是公私不分的表现，最初是下班时间让下属员工为自己干私活，最后发展到上班时间也胆敢要求下属员工为自己办私事、做私活。正直的员工心中不满，心术不正的员工开始利用公司的资源谋私利。 10.把公司财物据为己有这是贪得无厌的表现，是上一条的变本加厉，因自己私事需要时，私自调拨公司物品物料为自己使用。如装修家居用公司电灯电线钢材铝材，为其办事的员工往往也趁机中饱私囊，假借领导名义将公司财物据为己有。 事实上，管理者所犯错误并无大小之分，而且，管理者犯错不论好心坏心，对组织的破坏作用都是巨大的。减少或杜绝管理者犯错的方法有3条可借鉴： 1.把管理者所辖部门或单位的效益与其个人利益捆绑，任何下属的过错都是管理者的责任，不给其推卸责任的借口。 2.下属员工的成长与组织绩效的增加是组织对管理者考核的两个重要指标，决不偏废其中一项。引入“不进则退”机制。该部门或单位的业绩与员工成长在本企业连续二次考核排名靠后，管理者就地免职。 3.设立基本底线，管理者的诚信或操守出现碰撞基本底线的行为，一律清除组织。 然而回归到现实，很多企业的激励做的并不是很好，这是导致员工没有忠诚度 、不断跳槽的主因。 在一定程度上，企业应用一些忠诚的 具体行为来赢得员工对企业的忠诚，这才能提高员工的忠诚度——比如物质利益。 注重有效的薪酬激励很现实，员工来到企业工作，大部分都是为了赚钱而来。但是很多中小企业大都实行固定薪酬和底薪加提成的薪酬绩效模式，激励性不够，这导致传统的薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下： 1、弹性小。固定部分越高，激励力度越小。 2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，收入与价值不匹配。 3、激励价值低。由于弹性小、可量化少，激励性必然不足，人效浪费较为严重。 4、本质为企业固定成本。无论经营成果如何、贡献高低，每月必须及时兑现。 宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。 相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
介绍宽带薪酬模式——薪酬全绩效模式，也叫增值加薪法，激励分钱共赢之道。这是一种最能体现员工和企业共赢的模式，适用于管理者和一线销售干岗位。 KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配。 KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好结果、好效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高利润、而管理者员工获得的是高收入。 如何实践薪酬全绩效模式：
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。 KSF薪酬全绩效遵循的理念：1）企业应该购买的是员工创造的显性价值，而不是学历、资历、文凭、学历、体力、时间等2）员工的薪酬应该与员工的价值做全面的融合3）给员工开放价值渠道同时也是加薪的渠道4）员工实现自我加薪，做到月度即时激励5）将管0理者转化成为经营者，与老板的思维、利益高度统一。 案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。 而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。 作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。 那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点 将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬想挂钩。 这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等 二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意） 平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。 平衡点有多重提取方法：1；盈亏平衡点；2历史均值；共识点；同期可比值等。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案 实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上： 在平衡点的基础上：
针对不同级别的业务员1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。 实行KSF薪酬模式之后： 管理者尤其关注团队的营业收入，想尽各种方法创造业绩； 员工培训这一块开始重视起来了，员工更加有归属感； 管理者工资增加，工作更有积极性； 团队氛围比之前好了，员工之间，管理者与店员之间关系更加融洽； 人员流失率比之前低了10%，部门结构更加稳定。 KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。 对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。 在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。 作者/熊老师个人（xljixiao） |
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