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我们所说的“空降兵”，主要是指从比较大的、知名的、品牌公司，以比较高的薪水挖到公司担任要职的人员。对于企业是否适用空降兵这个问题仁者见仁、智者见智。但从企业的实践现状看，“空降兵”到企业的总体成活率不高，因此需要慎用之。
所有引进“空降兵”的企业，最初都是抱着一个善良的愿望：企业有这样那样的缺陷，很自然地希望从大公司或者竞争对手那里挖那些“内行的人”、“有经验有能力有资源的人”帮助企业解决这些短板。的确，很多“空降兵”非常有经验，到公司来能够发挥一些“带动”作用，但是不能起到“替代”的作用。因为往往他们并不了解你的产品和企业。不了解你的产品，就不可能找到好的推广方法；不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方案。很多时候，“空降兵”不会愿意从基础干起，不愿意接受和同事一样的普通待遇，他们要求一来就直接身居高位，所以要他们真正的“懂你”有点难。虽说外来和尚好念经，但未必会念你的经，他们常常执着地念他的经，弄不好他们带来的麻烦可能远多于创造的贡献。
从直观的经验看，空降兵带来的弊病是：他们一加入公司就直接就任高位，而以新人指挥老人，以外来人指挥内部人，心理冲击自不必说。首先会影响团队的士气，因为他们的到来夺去了原有员工的晋升机会。其次是文化的影响，空降兵在没有了解和接受企业文化时就身居高位，这对公司文化的冲击非常大，尤其是高位的空降兵，会不自觉地将自己原来的企业文化带到的新公司来，如果冲击演化成冲突就不见得是件好事了，文化没有被优化，反而被异化了。最后是薪酬体系的影响，空降兵往往意味着打破企业既有的薪酬体系，拿着相当高的、超过公司其他员工的报酬，这是一个非常大的问题，不仅会造成原有员工的不稳定，也不利于空降兵和团队的融合。
当然，不是说所有的“空降兵”都不考虑了，只是强调要把多方面的因素都要考虑好，再者说，要找到真正适合你企业的空降兵往往可遇而不可求，持续培养企业内部人才方是正途。 如果一定要用“空降兵”，要让他们安全“着陆”，我们给出的建议是： 一、说服他们低半格进入 即空降到洼地----待遇可以高，但是进入公司时的级别最好比预期的低半格，这样有助于空降兵适应环境并做出业绩，融入公司。然后根据业绩升迁更具说服力，要告诉他，这是对他进行保护的方式。
二、扶上马送一程 一把手应该主动设计一些方法来帮助“空降兵”融入公司。避免一触地面，就被恶意包围了。前期重点帮助他尽快地与他的团队建立情感联系。中国人常用的一起吃个饭、喝个小酒的那一套还是有用的，总之把心理距离拉近了，后面好开展工作，建立威信。当然是先有信任后有威信，不要做反了。一个未融入团队的人是无法生存于团队的，更无法发挥作用的，越是高级别的人越是如此。
三、身份转换法 如果有条件，一些空降的高管可以先采用比较边缘的身份进入，比“顾问”、“总工”。这种似乎有点第三方的身份比较温和，他就像是钦差一样，代表一把手处理所授权的事务。一方面给予了空降者足够的时间去理解公司的一切，去建立相应的关系和影响；另一方面也腾挪出更多的空间来，全方位地考察空降者的实力和匹配性。当然，这种方法绝不是任其自生自灭，扶上马送一程的努力是要尽到的。如果双方都努力了，结果仍不理想，实际对双方的损失影响都相对小。这种方法能否生效，空降者是否接受，就要取决于他对企业的信任程度了。 |
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