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前言：本文完全出自分享心得、希望能给读者带来启发性思维而作。以下为自己摸索绩效考核的途中积累的一孔之见，希望能给前辈带来抛砖引玉的作用，让前辈们给出更好的建议和意见，也希望能给后来者以借鉴之用，避免走弯路。
既然是抛砖引玉之作，我也不必藏藏掖掖、客客气气了，我喜欢直抒胸臆，大大咧咧，希望大家不要介意。那么，我们就开始谈谈绩效考核吧。
一、绩效考核的目的是什么 绩效考核的目的是为了最大限度调动员工工作积极性和主观能动性。简单地说，就和中国十一届三中全会的目的一样，实现多劳多得、公平分配的目的。同时还和90年代******的改革目的一样，在调动主观能动性的同时，实现制度约束行动的目的，达到法治水平，不轻易受到领导个人主义的影响。
二、绩效考核的实现条件是什么 关于绩效考核，我最初做过尝试，发现它不是一个简单的单科测试，它涉及面太广。一旦准备开始做绩效考核，首先要准备的前提文件必须是薪酬体系，必须用薪酬来落实和增强奖惩的执行力度和影响效果，否则，绩效考核是空谈。这好比是如来佛控制孙悟空一样的道理——任你孙悟空之前如何如何目中无人、神通广大，做得不好，必须要惩罚，让其感到切身之痛；做得好，必须要奖赏，让其荣与有焉。做得不好，虽然不用打他骂他，但是也能让他反省；做得好，不用称他“齐天大圣”也能安抚他。否则，它凭什么安安分分的跟着领导去西天取经呢。所以，利益很重要，薪酬的匹配是实现绩效考核的最重要条件。因此，绩效薪酬的权重要在薪酬中凸显出来，同时年底的奖金或者激励薪酬必须要和绩效考核挂上钩。 这里详细描述两点，做到这两点，即可以贯彻绩效考核的精神了。 首先，多劳多得，不劳不得。这个在薪酬体系中具体表现为——每月工资中，部分工资A为固定薪资，部分工资B作为绩效薪酬，全年平均有效项目工作量为X；如果本月有效工作量为Y，则，本月绩效薪资仅仅发放B*(X/Y)。当Y为0时，月工资为A，员工因为A工资仍然能够发放，生活并不受到很大的影响。A工资必须在月工资里面占比较大，而B必须只占很小一部分，只有这样才能保证员工在因为公司项目不多或者经济环境不好的情况下，即便没有工作量，也能正常生存，不会因此离职或者影响正常生活。按照我个人的经验来讲，每月绩效工资一般占月工资的5%至15%较为合适。 其次，要兼顾员工的全年经济效益。某个月某员工无工作量的时候，可能扣除了全部绩效工资，但是如果并不是因为其个人原因，而是因为公司总体效益不好，或者是经济大环境不好，那么，该员工并无过错。在每月绩效收入没有增加反而减少的一年，该员工忠心耿耿跟随公司，并没有选择离开，则年底奖金应该弥补该员工部分或者全部损失。因为，企业开立经营的经济风险应当由法人和员工共担。至于有些员工的全年工作量饱满，但是多做多错，却导致每月绩效也会发生扣减，同时他们却是创造公司收入的主体人员，那么，年底奖金他们应当要高于其他人。至于年奖金高出多少，需要与其年初拟定的年计划和公司要求的任务挂钩，按照比例进行核算。这样才能做到既有人情味，也有法律准绳，两者同时保障绩效考核得以公平公正的延续执行下去。 这里粗略说了薪酬的作用，但是，不一定每个人力资源经理能拿捏的好，因为执行上述两条，需要有一个重要的前提——人力资源经理必须具备薪酬权，从公司拿到薪酬总量之后，能够独立的拿到薪酬控制权，才能实现薪酬分配。同时，必须有一套完整的体系来支撑薪酬体系，否则也无法做到绩效考核薪酬的每月和每年完整无误的公正分配。
三、绩效考核实现真正的公平正义，取决于其内在形式和方法 虽然薪酬的匹配能够加重绩效考核的奖惩，促进绩效考核的成效，调动员工主观能动性和工作积极性。但是薪酬匹配毕竟不是万能的，最终决定公平正义的还得看绩效方式和方法。如果绩效考核的方式方法不能量体裁衣做的合情合理，恐怕不仅不能达到多劳多得、调动员工积极性的目的，还可能产生相反的负作用。 如何实现每月工作量和全年工作量的衡量？如何评价工作是否合格正确无误？如何实现分配部门之间工作量和员工之间工作量的对比确保做到公平公正呢？绩效考核应当具备什么样的周期？天天有？月月有？每季度？一年一次？ 以上问题，就讲到我们的核心内容了——如何确立绩效考核的框架和内容，执行形式和方法。 (一) 绩效考核的执行范围——刑不上大夫 绩效考核的目的，我们已经很清楚了，那么绩效考核的范围基本已经明朗起来。我们知道，公司员工都必须纳入绩效考核的范围里面，那么我们必须按照员工的层级来执行不一样的绩效制度。因为你不可能用“这个月是否施肥、是否插秧”这样的标准来衡量一个高级官员的工作，你也不可能用“这个月审理了多少案件、增长了多少GDP”来衡量一个普通老百姓的工作。同样，一个老百姓一年收成不好，你也不必惩罚他；一个官员办案失误也不必砍他的头。这就是考核有度的一个基本要求。好比赵匡胤为避免皇帝胡作非为，规定宋朝皇帝不得随便对大夫用刑是一个道理，这就叫“刑不上大夫”。 绩效考核同样如此，按照人力资源的角度来分析，人力官员最高也不过是人力总监，他能管辖的范围也就是总监级别和该级别以下的人员。因此，作为中国几千年的为官之道，这一点毋庸置疑。所以，做人力的应该记住，绩效考核仅限于该范围，但不能明说。同时，在国外，也明确规定，公司总经理、董事长仅仅受总公司经理或者集团董事长考核，人力资源很少涉及此列。同时，公司部门高管的绩效考核即便有，也是“结果考核”，一般不会涉及具体的“过程考核”，这样既能给高管留有发挥自己主观能动的空间，也能给高管创造宽松的工作环境。 (二) 绩效考核的执行基础——公司战略任务和年度计划指标 那么确定了执行范围之后，如何确定一个公司、一个部门、一个员工全年应该完成多少工作量？每月应该完成多少工作量？ 拿行政管理职能部门来说，财务、行政、人力等部门的工作量较为稳定，基本可以确定下来。但是业务部门呢？举个简单例子来说，销售部门的工作量就很难确定下来。但是，我们不能舍本逐末，我们人力部门的绩效考核和其他部门的所有工作，实际上都是为了公司的战略目标服务的。因为，人力部门首先要了解公司的战略目标。只有了解了公司战略目标才能衡量某个部门工作考核的重点是什么。 再次，公司的年度计划指标是人力部门考核各部门、各人员的重点参考数据。如果没有公司的年度计划指标，人力部门永远不知道一个部门平均月工作量或者季度工作量有多大，也不知道他们是否完成了任务。但是，一个确实可行的年度计划指标，名义上是公司要求的，事实上并不是公司领导给出的，也不是集团公司规定的，而是结合公司的战略要求，由各部门（尤其是销售部门）负责人根据部门实际情况定下的工作目标。这个目标必须是需要经过调整的。举例来说，如果公司要求的销售目标是30亿元，然后销售部门自己拟定年度目标只有20亿元，则需要研究各个销售部门的产品大类销售目标是否符合公司要求，然后公司领导与销售部门开会讨论，协调公司目标与各部门的目标，最后落实并使销售各部门与公司的要求达到一致；根据确定后的各销售部门的年度销售目标，将生产任务和商务任务分配到商务采购和技术生产等各部，与这些部门开会确定好年度工作计划和目标（这些也是年度工作人员是否充足、招聘人员匹配计划的先决条件），这是形成实际工作计划的雏形框架，这一点很重要。由此得到的年度计划指标就构成了各个部门工作总量和工作目标的基础，可以用于绩效考核的结果衡量指标和年底奖惩的依据。这个是绩效考核的重要执行基础。 最后，就是计划的可执行性了。人力部想做好绩效考核，首先考虑的是各个部门的计划做的是否详细、是否可执行（这些是绩效考核的题外话，这个应该做一个专题——论计划的重要性）。因为如果各个部门无法将已经确定的年度计划指标详尽到每个季度、每个月、每个步骤和相应产生的结果，那么人力部门也是无法对它们进行绩效考核的。因为人力部门不是万能的，人力人员不可能控制计划执行的质量和效果，他们不太懂技术、商务等知识，他们能做的就是根据各个部门的计划来考核各个部门的执行情况。如果计划不是可执行的，那么执行质量和效果无法衡量和评价，人力部门的绩效考核就是空谈了。因此，人力部门如果想做好自己的绩效考核，还必须帮助各个部门根据年度计划指标进行详细的分解，落实出季度计划、月度计划、周计划等等，还必须帮助他们审核计划的可执行性、可度量性、可评价性。但是，记住，只是帮助，不是人力部门自己操刀做。通常有些公司领导急于求成，让人力立即上马绩效考核，这必然会导致各部门不能做好计划，最后都是人力自己独立替他们做计划了，然后是执行的不可行，绩效考核付之东流。。。。。。也有的是各部门重生产、轻管理的思想比较严重，认为以前没有计划一样过来了，现在人力部几个年轻人却过来指手画脚，统统不予理会，不予配合，最后也导致绩效考核无法进行下去。。。。。。还有的是人力部门执行力不够强，人力部门人员自身约束力较弱，没有天天跟在各个部门负责人催要计划，没有申请总经理支持等等，就是没有发挥主观能动性去完成这个工作的落实。 (三) 如何衡量工作质量，实现考核？——“结果考核”和”过程考核“ 对于这一点，公司核心领导必须有清醒的认识，否则，人力部门很难执行下去。 首先，公司必须对各个部门有要求，而且要求必须是可以衡量的——例如，公司规定，“技术部门今年必须有新的专利产生”这样的要求是模糊的，是不可以作为考核依据的，改为“技术部门在今年12月31日之前必须产生6项新专利”这样的要求就是清楚而且可以考核的。所以，在各个部门做年度计划的时候，公司领导必须给他们提供公司要求的目标作为基础，而且公司目标必须清楚而且可以衡量。这样，人力部门就可以根据这些目标进行年度考核，实行“结果考核”，同时也能根据部门的详细计划，做出详细的“过程考核”。在“结果考核”与“过程考核”中，人力部门的工作就是对“结果考核”进行详细的细分，并要求各部门将这些结果落实到年度计划里面去。 其次，有了公司要求的年度目标作为年度绩效考核的基础，剩下的是如何确定每月或者每季度的考核，这个才是人力部门绩效执行的关键。为什么这么说呢？因为假如公司要求完成某个目标，虽然最终达成了这个目标，但是却浪费了大量时间和人力，重复工作和无效工作已经超出正常范围，这样的结果考核是过关了，可是过程考核就不能过关。但是每月与每季度的考核与年度目标是不同的——每月和每季度的考核是过程考核，年度目标是结果考核。如何进行过程考核呢？ 举例来说，项目周期长的公司，在商务和采购方面的考核是这样的——在合理成本下按时签订采购合同——这个是结果考核；在签订采购合同时，是否进行了三家比价？是否有签订合同后作废再签订的情况发生？等等这些结果是过程考核。过程考核就是每月或每季度进行绩效考核的依据。没有这些依据，我们平时的月度工作里面，就无法进行绩效考核的详细分析和帮助员工改进工作质量，不能做出短周期的绩效考核。 但是，这些具体到步骤的过程考核，首先需要各个部门负责人细化各部门的工作手册。这个工作手册就是提取考核过程的具体依据。所以，在过程考核中，各个部门工作手册是重要基础，必须要提前让各部门准备充分，否则，也无法进行绩效考核——因为你如果惩罚我，惩罚我的依据必须给我，而且必须提前让我知道，否则，你无权做出评价和惩处。（这里讲的就是培训专题了，大家可以讨论一下这个专题——论培训的重要性。） (四) 绩效考核，在实际工作中，真正考核什么？——根据不同的需要，选择不同的考核方式 绩效考核是一个体系，考核的最终目的是调动员工工作积极性，实现多劳多得、不劳不得，实现职场的公平公正。但是，考核的最直接目的是什么呢？是提高公司管理水平，实现公司法治。 但是，要提高公司管理水平，很重要的一点就是——每个部门的负责人都必须知道，他们该关注什么，关注的内容哪些是重点？因此，绩效考核就是这样的一个工具，来让每个部门的负责人都知道，他们必须了解每个员工工作的每一个步骤和工作质量。那么，绩效考核中，部门的绩效考核必须是他们为主，人力为辅，来制定部门内部的考核体系。 关键点在这里，什么是考核体系？实际考核就是全面考察考核体系的所有的内容吗？ 考核体系是一个结果和过程考核的综合。如果某公司项目周期一般很长的话，结果考核通常不是每月都会有的，而且过程考核可能也只是某月只对某个过程进行考核。如果这样的话，如何进行实际考核工作呢，我们真正考核的是什么呢？ 一般来说，有的企业选择全部考核——凡是工作手册中设计的工作，每月都要全部拿出来一一核对，每项都给出对应的分数，然后打分考核。有的不一样，只会针对某一部分进行考核，其他的工作内容可以忽略不计。这就涉及到了两类考核方式——360度考核，KPI指标考核。 因此，实际工作中，如果采用360考核方式来进行，因为涉及面非常广，因此部门经理的绩效工作量非常大，而且计算起来非常的麻烦。这种考核方式适用于工作量大、工作简单的流水操作部门。而KPI则比较受大众喜欢，因为它是有选择性的挑选绩效考核体系中的某项或者某几项工作进行考核，简单易行，是一般公司各部门比较青睐的方式。至于哪一种方式适合自己的公司，人力部门需要根据绩效考核体系来确定较为适宜。 (五) 如何分配绩效考核的权重，考核分数如何计算？ 前面我们说过，绩效考核必须由人力部门来组织，但是同时必须要各个部门参与，特别是部门负责人——其绩效考核的准备工作要做的好，必须付出非常大量的工作。但是，既然部门负责人已经进行了考核，那么人力部门做什么呢？虽然人力部门进行了组织工作，但是人力部门也参与到绩效考核的具体事务中，那就是人力必须审核部门负责人的绩效考核并组织部门经理与员工进行绩效会谈。同时，人力部门还必须进行考核分数的计算。 计算分数别看是件小事，其实里面有大乾坤。在帮助各部门负责人拟定各个考核部分的权重比例之后，再将100分平均分配到各个考核部分里面，这个事情比较复杂。 我说到现在似乎已经絮絮叨叨很多了，这个计算有加有减，有乘有除，才能得到一个数值进行绩效工资扣减。如果看到了这里的同志们，说明你们很有心，有需要的话，直接找我要表吧。我就不继续赘述了。
四、绩效考核的工资发放 绩效考核不比年底激励和奖金，年底激励和奖金只做加法运算，但是绩效考核只做工资的减法运算。绩效考核做完之后，谁扣了多少，怎么扣，这个不是一定的。 那些因为扣减他人绩效工资导致矛盾重重的HR们，请看过来，教你们怎么做才能做的漂亮、周到，既能起到绩效考核的作用，还能起到鼓励和改进员工的作用。 首先，我们必须明白一个道理——绩效考核的目的是什么？那么我们就明白了，绩效考核的目的不是用来扣减别人的工资的。我们需要懂得，任何一个人，你奖赏某人多少，某人都不会嫌多的，但是你如果扣减某人一分钱，某人都会终身记得你扣过他利益。所以，给某人留下深刻印象并不需要扣多少钱，扣一分钱和扣一百元都能有这个作用，但是作用好不好就不得而知了。我们可以想想，《西游记》里面，如来并没有刀砍斧劈那个大闹天宫的猴子，只是象征性的圈了它五百年而已，就驯服了这个不听话的猴子。绩效考核同样如此，我们计算了绩效工资之后，不一定要扣减他们的工资。那么我们该怎么做呢？我们应当给负责人以建议，在绩效会谈上，指出不足之处加以批评，再归还扣减的工资作为鼓励，想想这些员工会如何思考这个问题呢？胡萝卜加大棒的政策，被美国人在国际上用了一百多年，事实证明，今天还是管用的。因此，对待员工这个问题上，同样如此。
好了，话不多说，言多必失。虽然还有很多很多问题还没有深入，但是我希望能够有人提出问题后共同探讨才会更有趣。否则，我文笔有限，怕童鞋们看着我的字睡着了。 |
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