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经过了一年三个月，我的MBA课终于落下帷幕了。作为2017～2018年间我最满意的作品，强烈推荐给各位遭遇思维瓶颈的职场人，尤其是创业者跟准创业者们。
超过50%的应聘者，在面试的时候都自信满满地说未来的目标是要成为一名管理者。 而且在问及原因时，几乎每一个人的回答都是：总不能干一辈子销售/采购/运营吧！年纪大时，也干不动了啊。 然而这种思维恰好暴露了他们对于管理的一无所知。 到底什么是管理呢？ 简单来说，管理是人、物、事之间的辩证关系，确保人和物结合之后，能够用效率最高的方式做出最有效益的事来。 没有经过系统学习的人，对于“管理”往往容易陷入两个误区： 1、觉得管理就是管人，处理人与人之间的关系。 2、觉得管理就是发布任务，用嘴皮子让人干活。 先来说说第一点。 人其实是很难被管理的，基于学历，经历，性格，认知的不同，每个人都是非常独立的个体，需求不同，动机不同，想法不同，甚至同一句话说出去，不同人接收到的信息都会不同，这就给企业带来了极大的管理难度。 因此传统的做法，是把人当成机器人来看待，统一思想，统一认知，强调执行力，强调忠诚、感恩。但是，毕竟我们不是军队，也不是传销机构，我们没有那么强大的洗脑和统一意识形态的能力，再加上现代人的自我意识越来越强，他们更加需要的是尊重而不是管理，假如你每天的工作就是管人，那么就只会越来越吃力。 你可能会每天都在各种各样“人”的因素中疲于奔命，譬如如何调动团队成员的工作积极性，如何将气场一致的员工安排协作，如何处理团队之间可能存在的矛盾、低落等负面情绪等。 举个非常普遍的例子，昨日的同事甚至上司变成了今日的下属，有多少人会因为顾虑到“情绪”的问题而变得畏手畏脚？ 手法硬了，担心影响同事们的积极性。 手法软了，又担心体现不了管理者的威严。 处理得不好，又担心老板怀疑自己的管理能力。 今天这里灭了火，明天那里又起火。 这不叫管理。 真正的管理，应该是更多聚焦在“管事”上，尽可能地降低“人”在组织内的不稳定因素，又或者索性在最一开始，就把经济学和行为学里极端状态下的“人”给考虑进去。 什么意思呢？ 在经济学里，人是自私的，贪婪的。在行为学里，人是懒惰的，不上进的。 所谓管事，就是通过建立制度和标准，让这些自私，贪婪，懒惰，不上进的人，没有任何犯错的机会。而不能寄望于他们能够做到利他和伟大。 还是刚刚所说的例子，不管他们之前是你的同事，好友，还是有着知遇之恩的上司。 在人性的角度，有抵触心理很正常，我们可以沟通，可以探讨，可以给双方一些时间去消化。 但站在职场的角度，你可以不喜欢我，但该做的工作还是得做；该交的功课，丝毫也马虎不得。否则，你就要接受惩罚。 而不是一味地通过心理建设工作，希望对方能够心无芥蒂。 这就叫对事不对人。 再来说第二点。许多人之所以向往管理岗位，就是觉得可以通过嘴皮子干活。 那个谁谁谁，请今天之内回复客户的邮件。 那个谁谁谁，明天之内务必把报告交给老板。 那个谁谁谁，后天要把订单拿下来。 羽扇纶巾，挥斥方遒。 但其实这只是一种表象。 在《别去创业公司，他留不住你》这篇文章我们曾经提到，管理其实重点要解决的是三个效率的问题： 劳动效率的最大化。 组织效率的最大化。 个人效率的最大化。 要做到这一步， 首先，我们得知道组织/团队当前到底处于哪个阶段，重点要提高哪种效率。 其次，我们得知道阻碍效率提升的关键矛盾、关键问题是什么。 再次，我们得知道这个关键矛盾的形成原因以及解决思路是什么。 最后，我们得具备组织解决问题资源的能力，而不是一味地泛泛而谈。 发现问题--分析问题--提出方案--解决问题。 这一系列的动作，真的靠嘴炮就能做得到吗？ 许多时候，我们就是得身先士卒，就是得沉浸进去之后，才知道应该怎么调动资源。 至于站在企业的角度，除了如上两个误区之外，我们还经常犯另外一个错误：从业绩拔尖的一线岗位中选拔管理人才。 譬如规定年度业绩达到XXX万之后，就可以申请成为销售经理；研发了多少项新技术之后，就可以申请成为技术经理。 听上去这并没有什么毛病，要管人，肯定要了解一线的情况；要服人，肯定要有傲人的成绩。 然而这种做法忽略了一个最重要的问题，那就是Professional和Management是两种基因完全不一样的生物。 商业世界里的大多数岗位都可以分为P和M两种。 所谓P，意思就是你的岗位内容并不会太需要和团队产生太多交互作用，或者交互渠道比较单一，而且价值主要是由你自身来完成的，例如技术、研发，会计、财务，销售，从这个角度出发，即使你的手下有10个人，但只要这10个人的工作仅仅在于降低你的工作量，主要价值依然还是由你来创造的话，那你依然还是P。 而所谓M，意思则是说你的工作并非创造直接价值，而是帮助整个团队去形成价值，你更多起到的是组织、协调、促进和激活的作用。 从这个角度出发，我们说一个人适不适合做管理，首要标准其实还不在于技能层面，而在于对方到底是更擅长/愿意干好自己的事儿，创造直接价值；还是更擅长/愿意帮助别人干好事情，创造间接价值。 假如从业绩拔尖的人中寻找管理者，大抵就是谋求P到M的转型，但这种转型往往是非常艰难的。 举个简单的例子，TOP SALES在面对客户的时候，往往只需要对方一个眼神，或者简单的一句话，就能够判断出对方的真实意图，知道下一步我们应该说什么，做什么，甚至判断出这个价格报出去之后，客户无论如何都不会拒绝。 可是，能够做到这一步的往往都是基于自身的天赋，你让他去复制给团队的成员，几乎不可能。甚至他会觉得，这不是很简单的事情吗？这么容易的事情你都做不到，真的是太蠢了。算了算了，还是我自己来做吧。 结果他就会在管理的工作中感到非常痛苦，毕竟不是每个球员都具备当教练的能力。 正如同@雷鸣Alex曾经的一条微博所说： 80%以上的销售经理难以胜任新的管理职责岗位； 60%以上的销售主管希望找回做业务高手时的成就感； 75%以上的销售总监无法辨识自己的管理工作对业绩的贡献度； 90%以上的销售管理者无法在下属犯错误前识别出对方需要指导的地方。 想一想，本质上难道不就是因为P和M的错位？ 因此站在企业的角度，我们真的不能够再这么简单粗暴地从业绩拔尖的人当中选拔管理者了，这对于他们来说并不是真正的晋升；与此同时，也不能因为对方想做管理者，就把对方往这个方向推，“想要”、“能要”、“应该要”是截然不同的几件事。 事实上，看过之前关于“期望、需求和动机”文章的朋友都知道，“我以后想做管理”仅仅只是期望而已，但这是不是对方真正的需求呢？ 不一定的。 他真实的需求可能是因为年近30，但依然一事无成；真实的动机可能是更高的收入，更高的成就感。 那么，“做管理”就能够解决他的需求，满足他的动机吗？ 除了“做管理”，就没有其他方法可以解决他的需求，满足他的动机吗？ 因此，当未来某一天他真的当上了管理者，却发现事实并不是自己想象的那样时，心态可能会瞬间崩塌。 如同在《别去创业公司，他留不住你》所说，人真的是不可控的，想法变得太快了。 原因就在于经常混淆了自己的期望、需求和动机。 我曾经有一个同事，某天我发现他的状态不太对，于是单独找他开会，帮助他梳理接下来半年的工作。 他在会议后兴奋地说：我找到自己的方向了，我要好好干出一番成绩。 两个星期之后，辞职。 确实难以理解啊。 所以各位创业者们，在你帮助员工梳理职业规划，在你考虑岗位人选的时候，请不要过份地“尊重”对方的意愿，而是要去判断对方真实的需求到底是什么。 假如需求与期望不对等，对方又不肯轻易修改自己期望的话，早早分手才是良策。 以上，就是外贸大牛的创业史的第23篇。最后问大家一个问题：你觉得创业者是P型好呢，还是M型好？ |
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