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现代管理学之父彼得·德鲁克从管理自己入手著有名作《卓有成效管理者》，值得我们学习和研讨。很多中外企业、管理学家都对管理者的角色认知做了非常多的探讨，比如华为公司讲四力模型、阿里公司的三板斧、汇川技术公司的三做三建模型等等。 笔者认为管理与领导无法有效区分，都是需要艺术、科学与实践三位一体的完善的能力，管理者的角色认知也需要从“管理自己、管理任务与管理他人”三个履责模型维度系统地阐述。 为探讨管理者的角色认知，我们需要先定义清楚什么是“角色”？ 角色就是基于组织、上级、客户与自身对岗位任职者履责的期待与要求，即一套行为模式的集合。他来自组织，比如一个家庭中，父母的角色、儿子女儿的角色等等，而一个组织中的角色模型（见下图），角色认知就是任职者对自己担任岗位的履责标准的自我认知，而管理者角色认知也是如此。 一个管理者角色认知受到履责责任、人际关系、场景、边界、权力、权威、情绪以及任职者工作条件、资源与能力等诸多因素影响，尤其是管理者本身发展的传记特质的影响，即这个管理者他本身出身的原生家庭、遗传基因、后天成长历程、人性与动机、性格、行为风格与行为习惯等等，都是影响管理者角色认知的主要因素。  基于角色模型，我们提出 “三管齐下、九久归一”的管理者角色认知模型（见下图），三管指“管理自己、管理任务、管理他人”三个方面，每个方面又有三个核心的关键要素，从而全面、系统地构建起管理者的角色模型。  德鲁克曾简明扼要的阐述了管理者的两项基本任务：“一个管理者有两项具体的任务。其中，第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体；管理人员的第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求……他实际上是生活在两个时间维度之中——当前和未来。” 首先，是管理自己。德鲁克指出卓有成效的管理者需要在五个维度来审视自己：（1）了解自己的时间花在哪儿了；（2）聚焦在对外或服务顾客的贡献上；（3）将自己和他人的长处转化为生产力；（4）集中精力于少数重要的领域；（5）建立有效的决策系统。笔者的观点认为管理自己应聚焦到三个核心关键要素上： 1、提认知。即持续地学习、复盘与提炼自己的认知，与时俱进。在认知提升方面，比较有效方式之一即费曼学习方法，其总共分四部：（1）选择一个概念（可以是你之前就懂的，也可以是刚刚学会的）；（2）把这个概念教给一个外行（或者八岁小孩）；（3）评价你自己的教学并找到和原概念的差距；（4）重新组织信息，简化。简单的说就是通过向别人清楚地解说某件事（包括但不限于概念、技能、经验等），来确认自己的确是弄懂了。这种方法迅速有效，核心点就是以教代学。 2、节时间。节省时间，要把时间用到关键环节，聚焦到主要矛盾的主要方面上来，各级管理者应该在提升自己身上用到10%以上的时间。很多低效管理者没有时间管理习惯，变为应召型，下属或客户找我，我就来应对，时间耗费非常散，有可能还非常忙，但就是没有有效产出。 3、理情绪。梳理自己的情绪，确保情绪稳定，理性面对各种艰难困苦。若情绪不稳定者，会给周边及下属带来非常多的情感困恼，很难凝聚人心。情绪的背后，就是情商，就是人际连接力。 其次，是管理任务。每个管理者在组织之中，都是为完成某项任务或业务而设置的职位以及任职者履责行为模式的集合，为此，管理者履责时，就需要完成一些核心的关键任务，这些关键任务主要在三个关键要素上： 1、做规划。从清晰地规划或计划出发才能逐步促成任务或业务的达成与业绩，“想清楚、说明白、做成功、复盘好”四位一体，也有利于持续迭代与进步，管理者本人也需要依赖这个持续进化。 因为人是以自我为中心的，具有“欲望、恐惧、怜悯”三个核心特征，这些特征又具有“无限性、多样性与动态性”，我们要把员工即人管理好，就需要构建起一个共同的目标，这个目标可能是思想的目标，也可能是行为的目标，更多的是任务或业务结果的目标，以目标牵引员工的意愿与动机。做规划的方法有BLM/BEM、五看三定等等各类方法工具，也有目标解码的工具如BSC/KPI等等。 2、建平台。支撑任务完成，仅仅依赖人是不够的，千人千面，很难标准化与规范化，那就需要构建一套流程、制度、组织架构、岗位设置以及办公环境、实验室等等连接关系与物质条件，这些就是平台，作为一个管理者，要在规划的同时，搭建起基础的工作平台，并且把平台持续优化，让员工更好的发挥作用。 3、做项目。把规划好的关键任务，分解到关键部门或团队，以项目管理的方来做，效果最优，效率最高。项目是为创造独特的产品、服务、成果或任务而进行的临时性工作；项目管理就是将各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求；项目管理的具体过程构成了一个项目管理过程的循环“启动—规划(计划) —执行—监控—收尾与复盘”五个过程；我们就是要把WBS分解任务到个人，时间与输入输出等规范清楚，以高效完成工作任务或业务，既积累了项目经验，又可以收获平台成果。 最后，是管理他人。组织是以人、物、事与目标等构成的，最具有能动性的就是人，我们搭建起团队、构建文化，然后就是持续做教练，帮助员工成功，让员工去完成任务与目标，以实现组织的发展与成长。 1、建团队。依据战略、组织设计与岗位设置来配置相应人才，实现“人岗匹配”。需要深度理解业务、战略、组织及岗位的需求，才能深度理解到底要配置一个什么样心智模式的负责人和与之配合的领导或工作团队，才能完成组织任务或业务、取得成果。一个高效团队务必组织与岗位职责清晰、有统一的工作目标、团队成员互补，以及具有相互欣赏、相互信任、相互分享的文化氛围，才能达高绩效团队建设目标；而且这个团队负责人需要具有良好的管理能力，能够促使团队持续迭代与发展。 2、建文化。团队组建之后，团队负责人就需要以身作则，促使众人前行，构建团队的议事规则与决策机制，并组织建立起相互欣赏、相互信任、相互分享的工作氛围；文化建设中最核心的部分就是团队需要具备共享的愿景、使命、核心价值观与行为规范，比如中国共产党的愿景实现共产主义、以为人民服务为使命，构建三大纪律八项注意，并编写成《红军三大纪律八项注意歌》，传唱到每个战士心中，文化建设深入人心。 3、做教练。团队领导一定要能够做教练，关注员工的能力与动机提升。福格行为模型讲到，一个行为的改变是动机、能力与提示三者相乘的结果，即行为=动机X能力X提升，做一个团队领导，需要拿出10%或更多的时间来提升团队成员的能力提升、动机改善，甚至是流程及操作SOP标准化机制建设，即时时刻刻给予员工赋能，善用员工长处、赋予能力与赋予能量，这样的团队，肯定是能量满满、能力持续提升、机制逐步完善，最终就形成为一个高绩效团队，拿到高绩效结果。 德鲁克系统论述过：“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段'训练'，这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内，还是学校内，不管他们是干什么的，这些训练的内容都是一样的。反之，我也发现，一个人如果没有经过这些'训练'，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。” 总之，我们要基于以自我为中心的人性，激发员工围绕公司愿景、使命与核心价值观而奋斗的欲望；以规则的确定性来管理规范其恐惧的一面，比如末位淘汰机制、行为奖惩机制、劳动法律法规机制等；作为管理者最关键点是要大力激发员工的善意，让成团成员感受到生理、安全、归属、尊重与自我实现的需要得到满足；人性原则与价值规律是我们作为管理者履职的最应该尊崇的第一性原理，以此来遵从底层逻辑、顶层设计，就会自然涌现，最终成为卓有成效的管理者。 |
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