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能否搞定决策人，对销售项目成败有着决定性的影响。然而，除非是久经沙场、经验老道的资深销售人员，大多数销售人员在谈到如何搞定客户的决策人时，心里总会发怵。因为摆在他们面前的，至少有三道坎：谁是决策人？怎么见到决策人？怎么搞定决策人？ 开端确定目标 客户来源与客户规模是刚需，客户来源比如之前有同事拜访过该公司的运营部门员工，发现该公司客户组织影响者对商品的某一功能感兴趣，这时就可以运用销售心理学中的兴趣点激励法。当客户有一种潜在的购买动机后，在转变为购买行为之前，会对这种商品产生一定的兴趣，并因此主动地关注这方面的信息。 客户规模这第二个刚需有利于我们肯定初步判断客户是否靠谱，市场规模的了解客户是连锁加盟，还是自营？全国市场如何覆盖，当前现状。为后期提供的服务做铺垫。 客户中决策人这样初步判断 第一步正是判别客户是否是决策人的时候。首先你要对客户有一个分类，这里我将客户分为五类。项目决策人、项目决策人上级领导、客户组织层面的最高层、客户组织内部的影响者 和被动接受者。非常好理解，通常我们找到的是客户组织内部的影响者，这个角色可能是个员工也可能是个小主管。我们需要找到他的最高层，当然对于小规模的公司，或许你的运气会很好，正好碰到客户组织层面的最高层。通过去接触项目决策人，甚至结识项目决策人上级领导，局面就一步步打开了。 发展内线，过程中的“指明灯” 所谓的内线可以出自前文的客户五类中，也就是公司内部，这种是重量级的内线，他能够告诉你最直接的信息，这是最好不过的了。还有一种是客户公司外部比如他认识公司里的某个朋友，他能为你介绍一些情况，增加你对这个公司的了解。最后我们自己公司，也会有人告诉你该怎样做。 跟进建立关系 电话跟进的第一步一定是从电话开始，对接见面的客户，了解客户情况，到获知公司是有需求，这次通常是定下次联系时间。如果有第二次联系刚好找到客户组织层面的最高层最好，这样对于约到项目决策人几率大大增加。 第一面与客户见面最先应该了解客户之前有没有接触过同行的产品。同时对于你提供的商品的需要程度也要迅速熟悉。 实例：小李见客户第一面，了解到客户在他来之前已经见过了7家同行的商品。而且小李还在获知客户本月就要确定下来，只是这次项目决策人没有在，只见到了我们所谓的客户组织最高层和客户组织内部影响人。告知决策人会在本月中旬从8家中选出两三家进行对比，到时项目决策人会在场决定最终使用哪家商品。 期间跟进好好总结第一次见面，通常这个阶段是做好客情的重要阶段，做透经办人稳拿决策人。 实例：在小李第一次见面后，微信电话保持联系，做足了客情，从客户组织层面的最高层口中获得了更多决策人的购买倾向，同时将满足客户需求的配置方案借客户组织最高层传给决策人，以此赢得了二面的机会。 第二面再次见面的签单几率就大大提高，这个阶段解决问题是突破口。 实例：小李再次与客户见面，直接见到了项目决策人，决策人一上来什么都没说，只是问了一个问题怎么解决，小李做了充足的准备，对客户提出的问题也在预判范畴内，近乎完美的解决方案，成功干掉其他7家同行，确认了合作意向。 困难迎刃而解 问题一：竞品问题 应对方法： 1、宣讲过程中侧面通过公司实力、售后服务、商品的稳定易用等方面建立竞争壁垒，无形中让决策人清楚知道我们产品比其他产品的差别以及优势，而不是直接说我们产品、公司多好多好。 2、想尽一切办法从决策人口中套出竞品的报价，以及客户对我们和其他产品的看法，优势、劣势。这样二面才能针对性的去讲解产品，突出我们的优势，掌握主动权。 问题二：瑕疵问题 应对方法： 1.遇到会挑剔我们的产品的决策人，总有美中不足，说一些无关紧要的毛病。 对于这种决策人，首先我们不能和他以硬碰硬，我们要提供更优质的服务。可以请他坐下来喝个咖啡或茶什么的。然后询问他需要哪种类型的产品，把符合他需求的产品拿给他挑。 2.对于他说我们产品小瑕疵，出示相关机构认证，提供有效的佐证，证明我们产品质量是没有问题的，并告知售后保障，如果在使用期间有任何产品质量问题我们可以给你更换或者维修。 归纳总结 在找到决策人过程中其他经办人一直持续跟进的，在跟进经办人的时候一定要把他拉到自己的阵营，告诉他帮忙推这个事情的好处。 销售在听经办人传达决策人的话的时候肯定会出现误差，把有些点无限放大到我们这边，那么一定要当面和决策人解决这些问题，而不是想着在电话沟通解决。 大公司一旦决定要用的话周期会比较短，不会像小公司这么纠结，他已经想好自己要的那些功能，如何取用，接下来的就是用我们销售的专业性去解决决策人的问题，站在决策人的立场分析清楚利弊。 |
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