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市场经济体制下，企业、公司应运而生，发展非常迅速，可是同样，失败的企业也非常多。我们看到现在有很多大公司，认为开一家公司还挺简单的，遂有很多人投入到创业的的浪潮当中。现实是创立一家公司想要做大远没有那么简单，人们并没有看到那些失败的企业，这是一种幸存者偏差。 企业发展是有一定的规律的，任何人违背规律只能自吞苦果。历史的规律亦是如此，个人是挡不住历史往前发展的。现有的中小企业会遇到很多的问题：平均2.9年就倒闭了，同行竞争激烈、利润微薄，人才难招、难留、难培养，资金运作困难，市场不规范、企业操盘人能力不够等等都导致了中小企业生存不下去。 中小企业发展有三大规律。 1是做企业就是做成功因子。 2是管理没有绝对的正确，只有阶段性的正确。 3.老板与核心团队的能力决定了企业的未来。 企业是靠什么赚钱的？我们这里用“成功因子”来代替一套赚钱的系统，下面我们会详细解释什么是“成功因子”；为什么管理没有绝对的正确，只有阶段性的正确？因为不同的企业阶段他的环境跟自身内部都是不一样的，我们要具体问题具体分析，不同的阶段的重点工作及决策策略都是不一样的，所以管理只有阶段性的正确。第三点如何理解？为什么企业有的大有的小？事在人为，所有的一切都是人决定的，企业发展的顺畅与否跟企业的老板与核心团队的能力直接挂钩。而且不同的企业阶段所需的能力是不一样的，两者匹配或者老板的能力超过企业所需的能力才能让企业发展更加顺畅。下面我们会详细分析企业的发展规律以及不同的阶段我们的工作重心是什么？
做企业就是做成功因子。 何谓成功因子？ 成功因子就是根据市场地位，找到客户的需求，结合自己的优势，给这群客户提供有竞争力的产品与服务，使得客户满意，能重复消费，直到转介绍的这样一套赚钱的工作、知识结构。所有的企业都是如此。做市场运营的同学对这个会非常熟悉，关键几个词就是市场地位、客户需求、竞争对手、自身产品优势，把产品的优势与客户需求相对应就是整个市场行为。所以做一个企业就是做成功因子。当企业拥有了成功因子之后表示企业可以活下来，跟客户有基本的交易关系，但是这时候的企业非常不稳定，客户跟你产生交易受非常多的因素影响，客户随时可能跟你断绝交易往来。 生命线 企业找到成功因子还不够，还得想办法把你核心的优势拉开与竞争对手的差距，做到战略集中，持续做到客户满意并且让我们的客户愿意分享出去，这个时候企业才能完全生存下来，这是企业做强的方法。 事业线 当企业的生命线做好以后，我们要想办法把企业做大，那如何做大呢？复制你的生意单元，不过在复制生意单元的之前要把你的成功因子模式化才能复制。不然你复制出去的只有你自己能掌控是没有用的。那什么是模式化呢？就是把你的成功因子流程化、标准化。比如说麦当劳、肯德基的分店就很好的贯彻了这一点。他们核心的部分模式化、流程化、标准话，然后不断复制复制。这是企业做大的方法。
企业发展有哪些阶段？ 我们把企业发展分为7个阶段：专业户、个体户、公司化、部门化、集团化、产业化、资产化。叫什么名字不重要，重要的是如何判定企业处于哪个阶段，正如前面所说，不同阶段的企业所使用的策略是不一样的。
专业户。 专业户相当于创业初期，一般年营业额在40-80万元之前。这时候是企业的最小规模，老板一个人带着几个小兵在打拼。专业户是靠老板自己来经营的。这个时候各种资源匮乏，活下来才是最关键的。 重点工作：销售，老板什么都要亲力亲为，老板做得越多，公司盈利就越多。老板销售的能力就决定了企业盈利的能力。而且这个时候的所有重点是找到公司的成功因子，力保公司活下来，否则一切都是空谈。 用人原则：忠诚度。这个时候企业非常小，有能力的人才是不会屈尊来你公司的，所以公司用人的原则就是忠诚，不是做了一两个月就跑了的人。而且老板要有个人魅力才能留得住这样的人才。 管理模式、制度与财务：公司的所有偏重点都在想办法活下来，所以成功因子一定是不断更改的，随时根据市场、客户需求的变化而变化，这时候老板要权威式的管理，制度也不需要详细的，简单123是什么就好了，也不需要分配精力去做财务的工作，简单的流水账就好了。 这个阶段成功的老板市场、销售能力以及自我激励的能力是非常好的。执行力会非常强，雷厉风行，个人魅力非常强。三国时期的曹操、刘备都是属于这种类型的企业成长起来的。
个体户 个体户相当于一个小企业了。一般年营业额在200-2000万之间，这个时候公司已经存活下来，但是公司的营业额主要还得靠老板去跑市场销售。这个时候要完善自己的成功因子。想办法拉开与其他对手的差距。形成自己的生意单元，生意模式，积累资金，为复制生意单元做准备。个体户靠的是老板与团队运营，只要老板愿意干，业绩就可以提升。 重点工作：还是销售，但是这个时候老板不需要任何事都亲力亲为了，因为企业盈利增多，可以请人代替一些其他的行政杂事了。所以重点工作除了销售老板要开始建立初步的管理团队，为老板解负。这个时候要开始建立行政+销售或交付主管了。具体的原则是以老板为参考，先招互补型的人才再招替补型的人才。比方说老板销售能力很强，先招行政的帮忙处理。这个时候可以从销售团队提一个人来管理公司的行政事务，这个人对公司流程会非常熟悉。后续可以培养他往人力资源去发展。 用人原则：忠诚、有能力的通才。这个时候公司岗位严重缺人，一个萝卜得填好几个坑，用有能力的通才事情的处理会非常顺畅。否则会有不断的意外例外发生，最终下面解决不了问题都会留到老板身上。这个时候对待我们的员工就要用“老员工培训+怀柔政策”的策略了。 管理制度：基本的制度即可。这个时候有一些跟你一起成长的骨干成员了，你要依靠个人魅力跟情感纽带维持与他们的关系。
公司化 公司化就是一个非常正规的企业了。一般年营业额在2000万-2亿元之间。这是大部分的个体户所要突破的一个瓶颈，一旦突破这个瓶颈，就会步入一个完全不同的阶段，可惜的是大部分的企业跨不过来。要变成公司化最重要的事情是攒人才、攒钱、攒模式。公司化是依靠这套系统运营的。 重点工作：攒人才——建立人力资源部。这个时候人力资源部要发挥真正巨大的作用。为公司不同的岗位招聘专业的人才，高级的管理人员。为公司建立培训、绩效考核体系。攒模式——建立运营中心。继续提升成功因子的优势，并把成功因子变成生意单元，测试自己的模式正确性。为公司真正迈入公司化积攒资源。在公司化阶段，管理中心就显得非常重要了。进入公司化得先建立管理中心，大大解放老板的时间跟工作。 用人原则：专业的高级管理人才。 管理方法：授权式抓大放小，给予员工充分的犯错空间。 管理制度：完善的有执行指引的制度。公司化初期建设的公司管理制度只有两个目的，一是对内提升效率，而是对外提升客户的满意度。否则很容易变成官僚主义，导致最终效率下降、客户满意度下降而造成公司成功因子受损。因为这个时期的公司并不是一家完全稳定的公司。公司还需要突破个体户到正规公司的瓶颈，这需要大量的人才积累。 另外，在公司化这个阶段，公司很容易犯的错误就是在成功因子不成熟（没做到战略集中与顾客传颂）以及管理团队能力不够的情况下大量复制自己的生意单元，会导致生意单元过多而精力不足，另外成功因子不成熟盈利能力较差，导致主要生意单元也无法重点顾及，最终只得不断关闭这些生意单元。个体户到公司化阶段很容易失败的原因。
部门化 部门化才能建立一家健康的公司，这样的公司各项系统、组织已经非常完善了，而且这个时候无论谁走了都不会对公司整体有太大的影响。部门化的年营业额一般在20-200亿之间，部门化的公司生意单元会非常多了，分布在不同的地区，每个生意单元都有管理人员在负责。这个时候的重点工作就是建立总部，管理各个分单元的管理团队。公司扩张会向其他区域扩展，建立辅导部开发新区域的，提升这个区域的系统，然后再找人接管这个中心。比如说总部在深圳，我们需要开拓广州市场，可以从深圳总部派一老一新的管理团队搭配去广州，等那边全面布局好之后，再回调老的管理人员回深圳总部，由新的管理人员接管广州区域。 重点工作：管理团队的提升。辅导部的建立，为成功复制模式做人才准备。 用人原则：专家。这个时候可以用事业方向及股权激励来招留人才。主要应该在人才上面大量投钱。 管理方法：目标管理、计划与预算、管理方法统一。这个时候老板把控目标与计划结果。市场部制定销售目标，以及目标完成所需要的产品研发及生产预算，各项配合部门的预算核算。老板这个时候需要提升自己的战略能力，公司治理能力预计兼并与收购的能力。
集团化 集团化的公司年营业额一般在200-2000亿之间，这样的企业从组织架构来看已经非常复杂了，采用矩阵管理各个分公司，公司的重点工作就是依托核心企业发展企业，一般是从供应链的上下游来发展企业。集中经营，投资分散。在做强自己的核心企业的前提下，进一步发展企业。资本主义的发展从来都是追求利益最大化。 管理重点：战略管理，究竟何为战略管理，说实话，我不是很懂。不过这个时候的企业由于人员众多，部门、组织各项成本也会非常巨大，所以这样的公司一个重点工作就是成本控制，砍下来的成本就是公司直接的利润了。 用人原则：各样的分公司用的肯定也是各种老板、职业经理人了。 很遗憾地是我没有待过这样的公司，所以对这块的理论也是迷迷糊糊的，我接下来的职业规划就是去到这样的公司，熟悉他们的运营模式、公司重点工作方向以及特点。
每个企业的发展规律都是一样的，失败的企业各有各的不同，在不同之中取相似之处，就是没有遵守规律。当我们了解企业发展的规律以及各个阶段该做什么样的事情的时候，我们会避免很多失败的风险。
透过现象看本质，当我们以什么样的视角去看这个世界，收获的就是什么样的能力。 |
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