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如今很多企业都在学习华为，而华为的人力资源又有了新动态。近日，任正非对人力资源部“动刀”：成立总干部部，与人力资源部权责分离。在文件中，任正非有以下几个观点：1、认为人力资源部管控过度，应该去权利化；2、人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心等等（全文链接点此查看https://www./rz/14468950.html）。正所谓见贤思齐，择其善者而从之，对于任正非对人力资源部“动刀”，HR你怎么看？如何解读呢？
文|任康磊 任正非对人力资源部的要求，翻译成一句话就是：“HR如果不懂业务、不贴近业务、不围绕业务、不支持业务、不服务业务，那HR就可以下岗了。”HR与业务部门的关系似乎是一个老生常谈的话题，却又常常被HR忽略。看起来，连华为做的都不尽如人意。 当我们问一位老板人力资源管理重不重要时？他一定会回答当然重要，因为以人为本、以人为先、以人为始嘛。但是当业务部门和人力资源部同时有事找老板时，老板一定会第一时间优先解决业务部门的事。很多HR会吐槽老板的这种行为。 可是反过来，当我们问一位HR业务部门重不重要时，HR一定会回答当然重要，因为公司的价值都是他们创造的。但是当业务部门的工作需要支持和服务时，人力资源部门是怎么做的呢？有多少HR是在不了解业务运行情况的前提下，以高高在上的态度在指挥业务部门的人力安排？ 1.深入了解和学习业务 有HR问我，我有个机会能够转到业务部门，你说我要不要转？如果不考虑人格、能力、职业兴趣等的匹配，我一定会建议他转。为什么？因为业务永远是核心，HR永远是配角。这一点HR一定要看清楚。 用迈克尔波特的价值链模型解释，你是支持部门，不在价值链直接创造价值的环节上；用白话来解释，就是公司的业绩其实跟你没多少关系。那么，在什么情况下能够让HR与价值创造产生较强的关系呢？前提一定是HR要先深入的了解和学习业务。 对此任正非说：“必须要持续学习，不断洞察业务变化、持续提升专业能力，公司不存在只做管理、不作战的主管。”、“我希望总干部部和人力资源部认真反思，带动整个人力资源团队与人员，深入业务，好好研究，搞明白。”
2.业务部门的支持伙伴 HR的定位几乎是一个企业一个样。对于客服人员，很多企业有非常明确的定位，所以客服人员能够非常明确的找准自己的定位。当与客户沟通时，即便没有标准化的流程和规范，客服人员也应当很清楚的知道自己该怎么做。然而，人力资源管理部门在企业中的位置却很容易变得很尴尬。 HR在企业中的生存法则是扮演好自己配角的角色。配角有配角的生存法则，配角要想很好的生存，一定要给自己找准定位，并且要很好的服务好主角。要陪衬，而不要抢镜；要为辅，而不能为主。 对此任正非说：“我们一定要首先将HR整体的工作方向明确下来。而且我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间也不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。不懂业务怎么服务呢？你不懂什么人是人才，怎么用好他呢？每年流走许多人，流走的会不会是“油”呢？那么人力资源专业人员应该怎样为业务服务呢？”
3.随业务的变化而变化 如果从心理学的角度解释HR与业务脱节的本质，可能来源于人性中本位主义的底层意识，用心理学家武志红的话说这是一种“巨婴症”——我存在，所以世界应该围绕我转，而不是我围绕这个世界转。 很多HR喜欢寻求安逸、停滞不前，也许也正是因为这类人有原本这样的性格，才让他们选择了HR这样一份看似稳稳当当的职业。HR不需要像业务部门那样风雨飘摇，不需要承受收入上大起大落的风险，所以受到很多人的青睐。然而有这种认识的HR，必然迎来职业上的不适。 对此任正非说：“公司现在的作战方式等各方面都在改变，我们的人力资源政策管理为什么跟不上？”、“政策的优化首先一定要深入基层，主动到一线调研，了解政策的实际执行效果和存在的问题，使政策不断地被优化，不断地滚动变化，而不是采用摆开架子，大批判、大变革，搞乱了阵脚。也不能等着人家半路来汇报的方式。我们要逐步从管控型变成服务支持型的机关。” 在VUCA的时代，没有什么不是快速变化的，包括人力资源管理，HR只有不断的深入了解和学习业务、成为业务部门的支持伙伴、持续随业务的变化而变化，才能够适应企业的发展需要，才是真的为企业创造价值。 |
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