 李升勇：学校管理不能变成扁平化的“拿来主义”，
必须做到“事事有分工，事事有人管”
原创 2017-10-10 李升勇 校长会
李升勇，山东省乐陵市实验小学校长、山东省首批齐鲁名校长、全国第二届创新奖优秀校长、全国首届十大最具影响力校长、第二届全国十大杰出校长、著名课改专家。
俗话说“家不可一日无主”，对很多学校来说，校长就是学校这个大家庭的“主”，因此，经常会有这样一种现象发生：当一个校长不能到学校进行面对面的管理、指导时，学校就呈现出散沙般的管理无序状态。这种状态一方面加重了校长的管理负担，另一方面也体现了我国现在的学校管理层出现了一些难以忽视的问题。
对此，李升勇表达了他的看法：学校管理要做到网格化，即“事事有分工，事事有人管”。
学校管理的“拿来主义”“扁平化结构”行不通了！
李升勇认为，我们目前在学校管理层面暴露出的主要问题有两个，一是学校管理“拿来就用”，二是扁平化管理已经不再适用于教育改革下新发展的需要。
1.“拿来就用”带来的问题
改革开放之后，合资企业、外资企业增多，先进的企业管理思想和模式也多了，一些学校开始有了模式化的概念。学校的规模也大了，开始向企业学习，上个世纪八十年代开始引进“ 以人为本”的概念和管理思想。这个口号喊了十几年，大家都在以人为本，尊重老师。九十年代后期又提出一个“ 精细化管理”，包括“扁平化”等一些概念。
但是企业和学校是两个不同的概念：企业是可以定量的，可以量化的，而教育不能量化，教育是定性的问题多。企业的管理方式再好，你生硬地套到学校管理上，根本解决不了实质问题。
教育是有自己规律的啊！教育面对的是学生，是活生生的、持续发展的人，精细化管理和科学化流程只能适用于学校的一些具体工作。而且学校管理也是综合式管理，不同的学校应该用不同的管理方式，即便是同一所学校，在不同的阶段管理方式也要发生变化，同一时期可以多种管理方式并用。不管怎样，都要基于自身去学习借鉴，而不是拿来就用。
2.扁平化结构带来的问题
全国绝大部分学校都是这样，主体是校长，校下面有几位副校长，分管教学、德育、后勤，再这一层层地分下来。过去班额规模比较小，学校的社会关注度也不高。现在社会信息发达，家长对学校的求高了，独生子女问题也多了，如果学生家长那里了问题，在反馈的过程中，先经过老师，再经过主任副科长等一层层上来，问题就复杂了。这里面有反机制的问题，也有执行机制的问题。
许多校长对决策执行是很有感触的。比如每一学期宣称第几周干什么干什么，每学期也制定很好的计划，但是到了最后，校长都没有成就感，因为总有一些工作会被临时抽调走。比如说上级突然来了个临时性活动通知，当校长、副校长都去忙这件事的时候，原先计划好的东西就停滞了。这种结构好比是挡苍蝇的吊坠式的一条条帘子，风一吹，帘子掀起来一个洞，苍蝇就帘子间来回跑，工作也就出现漏洞。
比起扁平化，网格化管理更能解决问题
李升勇觉得，扁平化只是一个概念，而不是一个操性的东西。所以在组织建构上，他的提法是“网格化”。
网格化是一个现代城市管理概念，它是一种以街道、社区、网格为区域范围，以事件为管理内容，能够实现市区联动、资源共享的城市管理模式。行政块似的管理已经不能适应城市的需要，所以功能化管理作为新的管理理念出现了。
李升勇的“网格化”有这样几个要素。
第一，管理中心下移到级部，不以校长为中心，而是以级部为中心，整个学校不围绕校长运作，而是围绕级部。
以乐陵实验小学为例。乐陵实小的常规管理形式是级部值周制，又叫值周校长制。级部就是年级部，级部主任负责级部内全面事务，值周时作为值周校长安排值周任务。进了学校大门，就能看到教学楼电子屏上的滚动字幕，上面就写着值周负责人的名字。其他老师的分工都是在开学前已经安排好的，级部主任也是假期时从老师队伍里选出来的，级部人员聘任完成后，级部主任就要对级部人员集中培训，其中就包括值周分工。分工后，级部主任还要对他们值周的要求、细则和流程再进行培训。开学后，老师们就可以直接上岗了。
老师们都负责什么呢，常规的就是三大项：纪律、卫生、路队。常规检查一天一检查，一周一总结，一月一表彰。每天值周老师检查完后，经级部主任审核签字，送德育处记录、汇总，然后由德育处老师负责张贴。每个级部值一周，六个级部依次轮换。
第二，所有常态性工作都下放到级部后，全体老师参与管理。
包括音乐、美术、体育、品社和科学老师在内，每个人都有自己的分工和职责。这就是“事事有分工，事事有人管”。
普通老师直接参与管理，可想而知效果会有多好？路队、课间操等都认真去管理，每个人都有一定的管理角色，渐渐地老师们也会开始认可这种做法。
第三，校长得到“ 解放”。
乐陵实小有这样一个项目负责制：学校分成10个部，学校的常态工作切成10个项目，副校长、主任认领其中一个项目并负责到底。表面的工作由级部来做，全体老师参与；具体工作再由一个人来负责。相当于每一项工作都有一个具体的人在做，校长和副校长都解放出来，整个学校的运作是多头并进的，是多个中心的，而不再是一个校长中心。
也就是说，乐陵实小有横向的分层：校长办公会议的决策到部门主任执行，落到教师，家长、学生配合；纵向的分块如教务部、德育部等等有相应的项目负责人。
校长不在，学校就成了一个动物园，这种现象在网格化管理里是不存在的。对乐陵实小来说，这不光是一个理念，更是一个有实效性的改革。在班级管理上同样沿用了网格化管理模式。学生都要参与班级事务，都有自己的职责。比如有些孩子分管纪律，有的分管路队检查，有的分管卫生。也是“ 人人有事干，事事有人管”。
管理是手段，教育才是目的
很多学校只强调了管理，忽略教育。
还是以乐陵实小为例，孩子们进校排路队，如果放到别的学校，就是少工部去管理，他们怎么管？他们会在队伍旁边不断提醒“ 请抬头、挺胸、摆臂”，看谁没有达标，就把他从队伍里单拎出来，自己练习。这对孩子们来说相当于重刑。
这些措施都是管理层面的思维，不是教育思维。如果只是管理，那它的目标就只是路队整齐，它并没有学生自我意识的培养，更没有学生精神世界的成长。这样的管理伤害了孩子，伤害了教育自身，起到的效果也是相反的。
为什么说效果相反呢？队伍里面是只有这孩子一人不达标吗？不可能，总还有其他人不达标，孩子也能看到对不对？孩子就会想，别人也不达标，但是老师抓我了。他的第一感觉就是，哎呀我倒霉，被老师抓到了。
这样的管理不是把人引到这个标准规则上，而是把人引到怎样来逃避管理上了。这是管理的无效性。
我们应该做的是去发现典型，培养典型。找到那些走得好的、认真的孩子，给他们拍照片，在升旗仪式上、电视台、广播站上广泛宣传，给学生们正面的引领。那么这些受到表扬的孩子听了，有了荣耀感、成就感，就会坚持做下去；暂时没做好的孩子听了，有努力的目标和方向，会想着去模仿学习，期望着有一天自己也能够得到表扬，有这样一种心理期待，那么他的自我意识和学习需求就被激发出来了。
这就是管理中有教育，教育中有管理。
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