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企业执行力是企业管理的根本内容之一，但在多数企业中，普遍存在诸多问题：制度内容难以执行、员工消极应对；企业决策空泛、执行缺乏内容；企业缺少执行文化、员工没有执行意识等现象，以上的一些现象会使得员工缺乏执行力，从而使企业的战略目标难以实现。毕竟执行力，并不仅仅只是“做”这么简单。 1870年前后，刚刚统一德国的铁血宰相俾斯麦先后接待了来自中国和日本的两个使团：一个是以前美国驻华公使蒲安臣为首的中国使团；一个是以日本岩仓为首的日本使团。相传俾斯麦曾以此作出预言：三十年之内，日本与中国竞争，日本胜，中国败。果不其然，经过黄海大战和威海卫炮击事件以后，1895年2月12日，北洋海军全军覆没。1895年3月清政府被迫签定丧权辱国的中日马关条约。 俾斯麦何以作出如此大胆而惊悚的预言呢？ 因为俾斯麦由出访使团的价值观念、行为方式推断了中国“洋务运动”和日本“明治维新”的执行力。俾斯麦认为，“日本到欧洲来的人，讨论各种学术，讲究政治原理，关注制度变革，谋求回国做根本的改造；而中国人到欧洲只问某厂的船炮造得如何、价值如何。” 可以看到，使团回国以后，明治政府采用以西方为模型的政策，重塑了制度环境，包括废除旧的身份制度、进行地租改革、建立征兵制及在社会生活各层面创建新型组织。19世纪70年代早期建立由中央直接控制的法庭和司法警察制度，日本海军系统以英国皇家海军为蓝本；陆军体系效仿法国和德国；教育体系以法国、美国及德国的教育系统为范本；通信系统学习英国;警察制度学习法国；银行系统效仿美国；法律系统先师从法国，后追随德国。而在创建工厂、政党、报业、商会俱乐部及专业协会等方面，日本所依照的西方组织模式没有局限在某一固定模型上，但重要的是对其制度体系都进行了相当的变革。 跟日本的明治改革家们相比，清朝最杰出的官吏和知识分子都没有从社会理念系统、社会制度系统的角度求变，他们认为，中国之落后只在“物器”“技术”而已。 所以，日本“明治维新”变法成功，而中国“洋务运动”推行的失败，本质上是因为执行的基因有别。 从团队角度来讲，执行力是挑战力、搏杀力和竞争力；从企业角度来看，执行力是经营与管理能力。衡量执行力的标准，对个人而言是按时、按质、按量即精准、高效、高尚的完成组织下达的既定目标和工作任务的能力；对企业而言则是在预定的时间内精准、高效、高尚的完成企业的战略目标得能力。 对应真正执行的五个方面的内涵，我们归纳执行力主有五种核心力量即战略管理能力（战略力）、团队职业化能力（行动力）、角色管理能力（制度力与行动力）、管理平台构建能力（制度力）、有效运营能力（技术力）。 鉴于在中国社会和中国企业中角色管理混乱的现象极为普遍，对企业执行力冲击非常大，而承担好自己的职责使命，扮演好每一个组织、每一个个体的角色，是企业卓越执行力的根本前提，所以，我们将角色管理能力从制度力与行动力中剥离，以强调它的重要性。 执行力不好的原因有多方面的，以下六个方面是在企业发展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。 // 01 // 管理者没有常抓不懈 大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置但没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。”国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。”这就是区别，这个道理相信大家都懂。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。 // 02 // 管理制度不严谨 没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。 战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。 华为任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。 // 03 // 制度缺少针对性和可行性 经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。更糟糕的结果是，有些本来较好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都应该为了帮助员工更好地工作，更高效率地达成工作目标，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。 极具争议的文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味，经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。 // 04 // 流程过于繁琐 有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想客户会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从签订合作协议到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。 曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。 // 05 // 缺少良好的方法 以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。导致1加1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。再就是执行的时候每次都是从头去做，没有形成自己的工具模板。 遇到有这样的问题该如何解决？ 一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。方向比距离和速度更重要，万万不可用着高效率做错误的事情。 二是在实施的过程中注意积累，建立工具模板。比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。 // 06 // 缺少科学的监督考核机制 这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管，或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。另外就是监督或考核的机制不合理，以业绩标准考核一名清洁工实为不当。 1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。 ——— end ——— |
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