成功的管理者，都是左手雷霆手段，右手菩萨心肠！

尽管如今的现代商业管理思想层出不穷，但不论新式思维的花样如何繁多，商业竞争与组织领导始终是建立在行动的基础之上的。换句话说，执行力是企业管理成败的关键，也是企业经营成败的关键。

一个企业如何才能获得成功，其中最重要的是什么？

相信这个问题每个人都有不同的答案，有人说定位，有人说资源，有人说团队，有人说战略，还有人说市场......

其实，最重要的是执行力。

世界著名管理学大师Bossidy与 Charon在《执行力》一书中说过：员工没有执行力，企业哪有竞争力。

另一位管理学大师彼得.德鲁克也曾说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

尽管如今的现代商业管理思想层出不穷，但不论新式思维的花样如何繁多，商业竞争与组织领导始终是建立在行动的基础之上的。

换句话说，执行力是企业管理成败的关键，也是企业经营成败的关键。

“管理的关键不在于知而在于行，管理就是行动。”这句话也深受海尔集团CEO张瑞敏的认同。

海尔能够从一个濒临倒闭的小厂发展成为国际化企业，一个很重要的原因就在于其“日事日毕，日清日高”的目标。

华为能够在短短时间内取得如此巨大的成功，很大程度上也要归功于其强大的执行力。

但执行力不是喊出来的，也不是简单地做愚民，对老板一味的顺从和盲从。如果你只是把按照老板要求迅速做出动作当做是提高执行力的方法的话，那就大错特错了。

1、执行力的根本保障在于顶层设计

即使是世界500强企业，除了一些知识水平较高的高端人才之外，大部分的基层员工和一般中小企业的没有什么太大的区别。

这些企业之所以执行力强，并不在于他们把最优秀的人才收入囊中。我们可以发现，很多从500强企业出来的人，到了中小企业不见得还能有同样的执行力。

所以，执行力的根本保障不在于员工个人，而在于顶层设计，在于企业的规范。那些世界500强企业把我们生活工作中经常说的“应该怎么做”变成了制度化的“必须怎么做”，才成就了他们超强的执行力。

举个例子。

在服务行业中，员工的表现给顾客带来的消费体验很大程度上会决定顾客的消费决策，也就是说，如果员工让顾客感觉不舒服，顾客很可能直接转身就走。

这也是为什么很多服务行业老板会一再跟员工讲，对顾客要有礼貌，要顾客至上云云。然而，由于每个人对礼貌的把握分寸都不尽相同，表现也是参差不齐。

沃尔玛就将“顾客至上”制定成了行为准则，即“三米微笑原则”和“顾客至上原则”：

当顾客接近3米是，必须保持微笑，并统一标准，露出8颗牙齿；

当遇到顾客不满时，顾客永远是对的，如果真有什么问题，交由更善于沟通的经理人去解决。

沃尔玛用制度化的标准来规范员工的行为，以此来避免员工的执行过程中出现的偏差。

当企业需要员工做的事情对企业的生存和发展有重大意义的时候，就将它们“必须”化，并将它们制度化，来明确保障结果。

2、管理者也要驱动员工强化个人执行力

除了通过顶层设计来提高企业组织的执行力，管理者也要学会如何驱动员工去强化个人执行力。如果员工个人执行力不够，仅仅依靠企业制度保障，也很难达到最佳效果。

首先，这就需要管理者能够知人善用，做好人员匹配工作。

人是影响企业组织执行力和个人执行力最为重要的能动性因素，人的表现直接影响到他们对企业战略、制度、工作执行的表现。

员工的能力摆在那里，有高有低，各有侧重，如果管理者不能充分了解员工的能力结构，对员工的配置失衡或者不合理，也会导致组织的执行力低下。

我们曾经提到过一个例子，是阿尔伯特·哈伯德的《把信送给加西亚》，这部小说被无数企业管理者奉为执行力的典范被疯狂再版。

管理者们总是希望自己的所有员工都是不讲条件、不折不扣完成任务的罗文。殊不知，只有罗文才是与这个任务最匹配的人，因为相匹配，所以执行力高。

其次，管理者也要做好员工的监督、反馈和指导工作。

很多企业管理者只乐意发号施令、安排布置工作以及等待员工汇报，却不关注员工工作执行的动态过程，却不愿意对员工的工作进行监督和指导。

然而，大量的管理实践证明，没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，很多工作是无法达到预期效果和预期目标的。

对于员工在工作中执行不力的情况，管理者要充分了解员工执行力低的具体原因，对症下药进行指导和矫正，帮助员工尽快回到正轨上。

还有很多管理者每每遇到员工工作做得不到位的情况就大发雷霆，破口大骂，试图以其咄咄逼人的态度来提高员工的执行力。

并且，这些管理者还很困惑：为什么破口大骂都没有用？他们是不是无可救药了？

《荀子·王制》中有一段是这么说的：

听政之大分：以善至者待之以礼，以不善至者待之以刑。两者分别则贤不肖不杂，是非不乱。贤不肖不杂则英杰至，是非不乱则国家治。若是，名声日闻，天下愿，令行禁止，王者之事毕矣。

换句话说，就是要让下属令行禁止，除了要以“法”，还要以“礼”。

“敬人者，人恒敬之。”管理者要得到员工真心的支持和拥护，即必须待员工以“礼”，即对员工的尊重。

尊重是相互的，只有当身为管理者的你对员工有足够的尊重，员工才能对你报以尊重，配合好你的工作，并且，一旦员工感受到自己是被尊重、被重视的，他们工作的主动性也会有极大的提高，潜在的能力也能被激活。

相反，如果管理者不能待之以礼，只能接受到员工的心存不满，更不要指望员工和你一起为企业创造价值了。

顺丰总裁王卫就是尊重员工，善待员工的典范。

2016年，顺丰快递小哥被打，王卫第一时间出面出面为员工撑腰；2017年，顺丰在A股借壳上市，王卫豪掷10余亿元给顺丰员工发了40万个红包，最低1888元，最高15552元，感谢员工的辛勤付出；2018年，顺丰又豪掷1亿元为员工采购工作服，让快递员工作时更舒服，更有尊严。

除了尊重，管理者还要学会宽容，宽以待人。

当然，让管理者宽以待人并不是要无限度地宽容员工犯下的错误，而是要不怕员工犯错，在员工犯错的时候，不要一味地指责、谩骂，更重要的是要帮助员工找到解决错误的办法，来激励员工的进步。

左手雷霆手段，右手菩萨心肠，两者结合，才能在企业管理中驱动员工自主投入工作，提高执行力，这也是成功管理者的必备条件。