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各位看到这篇文的时候，我已经开启苏州一日游。提前两天放假，不要太羡慕我，哈哈！所以因为大家都懂的原因，前面为了写这篇打卡立下的flag——两天之内完成《绩效咨询》第3版的阅读，到底被自己打脸了……也想过换一本书给大家分享，但虽然只读到三分之一还是让我迫不及待要种草。
绩效咨询这个概念可能乍一看还是有点陌生，最初绩效咨询是被应用于学习与发展领域。我们都知道，在人力资源六大模块中，绩效与培训的关系一直都比较密切，绩效结果是培训需求的重要来源之一，而最初绩效咨询就是学习与发展领域诊断绩效结果、从而提出培训解决方案的必要步骤和方法。而近年，随着这一方法和工具的成熟，绩效咨询的定义扩展到了人力资源管理和组织发展的全领域，它被看成是一个通过优化人力绩效和组织绩效来产生业务结果的战略性过程。因此，结合HRBP和COE的工作目标和职责，你可以知道，我说它是HRBP和COE的必备工具书并没有夸张。
当然，一个主题和概念仅仅因为适用还是远远不够的，充其量这个理由只够我们愿意翻开它，而具体讲了什么内容、对我们的帮助和启发以及是怎么讲的，才是我们最终评价其价值几何的关键。我如此心仪这本书的原因，大概是这几个：
首先它提供了一个非常简洁却又结构严密的经典模型：目标-现状-原因的Gaps地图模型，运用这一模型可以实现从业务需求到绩效需求再到组织和个人能力需求的层层剖析和分解，从而找出问题和解决方案；
其次它是在大量的实践基础上不断总结、提炼的基础上成书的，你能想到的疑问马上能在接下来的篇幅中给你答案，经常会有的困惑也会以案例、问题清单等方式事无巨细地告诉你一步一步如何推进，目前是第三版，也就是说几位作者在成书后，仍然在实践中不断思考和完善。我发现一个很有意思的现象，越是追求速成的创作者越是喜欢宣传和标榜他的情怀、他的用心和努力，于他们，那是一个很好的卖点。而越是真正千锤百炼的人反而沉默，什么都不说，于他们，那是一种理所应当的本分。然而作品会说话，当然，得遇到识货的人。我们要随时保持学习的劲头，很多时候也就是想要将自己修炼成一个识货的人，避免成为“人傻钱多速来”的笑话；
最后我喜欢它清晰而无懈可击的逻辑、几乎没有废话的全干货行文。欧美书籍绝大多数在逻辑上都很出色，但这本《绩效咨询》比其他相比更合我意，无论是整个书的框架结构还是细分到每一章节的结构，都挑不出毛病。更难得的是，这真的是一本没有为了凑篇幅和字数而出现的老生常谈、套话废话的全干货的书，大概这也是我没办法更快读完它的一个原因。
后半部分我将就这本书的一些特别重点的内容进行分享：
这本书开宗明义，提出了一个在企业中最常见和普遍的问题，那就是太多人的思维习惯都是遇到问题就直接跳到解决方案，在过往的很多打卡文章里面我也提过，老板最喜欢做的事情就是他看到了一个问题、脑子里想当然地跳出一个解决方案就立即把你叫进会议室，下达一个行动指令让你立马着手去办。但作者提出，我们最终要的是绩效、业务目标的达成，而不是一个解决方案本身。要实现这种转变，我们需要绩效咨询，它是一个系统地防止直接跳到解决方案的过程，致力于解决真正的问题，要实施正确的解决方案，还要将重点放在实现和测量正确的结果上。由此，我们得到一个绩效咨询过程如下：
图片是我随手从《绩效咨询》第3版的书上拍下来的，这也是整本书的结构框架：通过被动和主动两种方式识别战略机会（战略性的机会才需要走完全部的过程，若识别是战术性机会直接敲定方案实施即可）、评估业务和绩效需求、实施和测量解决方案、最后报告和推动可持续结果。每一步具体要如何操作在书中也给到了详细指导。
书中还有一个非常重要的图就是Gaps地图，几乎在每一步、各个阶段都是要围绕着目标-现状-原因逻辑构成的Gaps地图要素来进行问题发现和诊断、评估需求、测量和选择方案、事后复盘：
简单解释一下上面的一张表，即在做绩效咨询时，首先明确业务的需求、目标（一般是一个定性的目标，如提高制造工厂的运营效率）及这个需求涉及到的员工群体，分析对这个需求结果负责并有权决策的人，他即为你的客户。接下来就是两个方向：一个是业务（它主要对应于商业结果，通常是可量化的指标，如整体生产成本降低15%、按时交付率达97.5%等），一个是绩效（它主要对应于员工的行为表现，通常是为了达成业务指标，员工应该达到的一以贯之的关键行为表现，如定期检查设备并能在发现异常时独立解决或向上汇报），然后分别就目标、现状进行对比发现差距，并找出出现差距的原因，最终根据具体原因确定解决方案并实施。
介绍到这儿，相信大家对这本书的基本框架和大体内容都有了一个比较直观的认识，也能判断是否是自己现阶段需要去学习提升的方面，如果也正好是你在苦苦寻觅的那本书，就赶紧入手去读喽。 |
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