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其中很重要一个原因，HRBP的知识结构是怎样的？很多人并不清楚。 不像传统的HR，大家从一开始就很清楚，我们主要的知识结构是六大模块，那HRBP的知识结构是怎样的呢？是六大模块的整合吗？ 在2015-2016年是三支柱炒得最火的时候，而在此之前很多人对于HRBP的认知就是各模块都懂一点，就是HRBP了。 1、了解所支持商业化部门的业务状况和团队运作状况，深度理解和参与业务战略规划，能够从组织、人才、激励、文化方面识别到关键活动，正确解码到对应团队，推动执行和落地； 2、理解、践行公司文化，以活动、管理共创等形式推动文化落地，用文化驱动管理，引导全员对愿景和使命的认同； 3、理解业务商业模式，深入业务实践，诊断和发现问题，借助人力资源工具和方法论，促进组织效能持续改进，包括个人绩效、组织绩效、组织效率等，支持经营达成目的； 4、深入了解业务对人才需求，充分挖掘人才资源，打通区域人才供应通道，形成全梯队全链条的人才管理机制，为业务提供可持续发展的人才解决方案； 5、负责城市HRBP团队的运营和团队能力建设。 我们从职责中看到，HRBP的知识结构，早已超出了六大模块的要求，组织、人才、文化、激励都是属于HRBP的知识范畴，除此之外对于战略规划、商业模式等业务知识也需要深刻理解。 我们过去学习的六大模块基本都属于人才管理的范畴，仅仅这个范畴已经不知道要学习多少东西，也很少有人敢说精通六大模块，更何况如今还要懂组织、文化、战略等知识，那要成为一个合格的HRBP到底要学多少知识，知识的边界到底在哪里？ 看到这里，有些人忽然觉得HRBP这个职位，要学这么多东西，但HRBP的薪酬，其年薪低的只有十多万，比较好的也就是30-50万，这真是“操着卖白粉的心，拿着卖白菜的钱。”
首先大厂的HRBP在知识结构上的确比普通的HRBP要完善。当你成为一个HRBP，大厂有一系列相关的转身培训，但更重要的是，HRBP作为三支柱的一个角色，是否能做出成绩，和公司整体的HR体系成熟度、公司管理的成熟度是分不开的。 下图是华为HRBP的六个角色，我们分析一下华为HRBP背后的系统支持： 我们看到大厂的HRBP之所以厉害，一方面和自身的知识结构，公司给予的培训等支持是分不开的，另一方面，更重要的是，HRBP所需要的各种武器，资源，政策支持等，是HRBP工作卓有成效的强力保障。 因此，大厂的HRBP虽然知识结构会更完善，但谁也不可能什么都懂。大厂的HRBP在理解公司政策导向的基础上，认真执行公司的各种制度流程，用好各种“武器”，而不是一定要懂得如何制造“武器”。 如今对HRBP的要求越来越高，从过去仅仅懂得人力资源，到如今的知识结构扩大到人才、组织、文化，还要懂业务。但谁都不可能是全才，HRBP的知识范畴虽然更宽了，但具体到每个版块的深度要求是不同的。 以薪酬模块为例，在薪酬模块中，HRBP的职责重要的不是懂薪酬设计，而是在理解公司薪酬政策的基础上，能执行好政策，把薪酬相关的制度和方案落地。在理解薪酬政策的基础上，能获得业务部门领导的支持，能和员工准确解释政策，执行政策。以下是HRBP在薪酬模块的职责角色： 我们看到在薪酬模块，HR有四个最重要的功能，从高到低依次是薪酬战略、方案设计、分配实施、日常交付。而在薪酬模块，HRBP作为薪酬体系的维护者和执行者，其功能主要体现在分配实施这个职能上。HRBP不需要设计薪酬战略，甚至不需要懂薪酬设计（当然各公司HRBP的要求不同，有些公司HRBP需要懂一些小型的激励方案设计等），在薪酬板块，HRBP只要能准确理解和解读薪酬政策和方案，有效和相关人员沟通，能高效执行和运用相关政策方案即可。 去年在北上广深等地做了几次分享，关于HRBP知识的学习，我说过一句话：“会拆才会合”。你要能基于HRBP的职责，把职责中的知识点“拆”开，一个职责中包含哪些版块的知识；一个HR模块中HRBP到底需要掌握哪些知识点，掌握到什么程度？这才是构建HRBP知识体系的关键。 为什么很多公司三支柱体系构建不起来，只是形式上设立了HRBP、COE等角色或岗位。最重要的就是因为细分到每个版块，三支柱的三个角色，其职责分工，流程都不清晰。造成三者之间分工不明，也无法协同。这是一个公司HR体系的成熟度，管理的精细化程度决定的。 总结 1、HRBP的绩效和公司管理的成熟度是分不开的，而很多公司不具备这样的管理成熟度。仅仅了解一些大厂HRBP的工具方法论是不够的，要理解HRBP的工作到底需要哪些组织能力支撑。 2、HRBP看似综合的知识，是可以解构的。“会拆才会合”，你需要像庖丁解牛一样，清楚的知道，不同企业HRBP的职责背后，是怎样的知识能力要求。 3、HRBP对于每个模块的知识要求侧重点是不同的，我们都不可能是全才，先要理解HRBP在每个模块中的角色和职责，其相应的知识结构自然就清晰了。 |
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