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大家有时候不知道如何区分绩效管理和绩效沟通两者之间的关系，那么本文从如下几个方面给大家详细介绍一下两者之间的区别与共同点，以及告诉大家如何做好绩效管理和绩效沟通。 第一、概念与目的： 1）绩效管理：是指各级管理者和员工共同参与的目标制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程；目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 2）绩效考核是绩效管理的一种手段，也是其中一个环节；目的是测评成绩或成果。
第二、常见的绩效考评工具与原则 1）KPI (Key Performance Indicator) 关键绩效指标：用于衡量关键绩效表现的量化指标，指标需要具有可操作性，易于获得，并能够被定量的(Quantitative)或定性的(Qualitative)衡量。 2）OKR (Objectives and Key Results ) 目标与关键成果法：OKRs要是可量化的（时间&数量），目标要是有野心的，有一些挑战的。 3）SMART原则：实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
4）绩效下达模型：EAR模型包含探索、确认、回应三部分内容。
第三、日常绩效沟通与辅导技巧 1）绩效沟通BEST原则：包含Behavior description 描述行为，Express consequence 表达结果，Suggest options 征询看法或建议，Talk about positive outcomes 指出正面的成果等四部分内容。 ① Behavior description 描述行为：讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言；真诚引导下属员工哪些做得好，哪些做得不好；记录员工绩效的关键事件，让描述更加客观（回顾以前的项目情况）。 ② Express consequence 表达结果：客观的描述员工的行为和最终结果之间的关联性（产品上线后回滚）。 ③Suggest options 征询看法或建议：针对问题，让员工自己谈谈解决建议及可执行的操作方案；根据时机给出自己的建议，或是总结员工的方案（按照流程提交报告）。 ④Talk about positive outcomes 指出正面的成果：告诉员工按照流程做事后会带来的改变 。 2）事前准备：包含环境准备，内容准备，过程控制等内容。 ①环境准备：寻找一个合适的地方，适当安排桌椅的摆放，避免胆祛和引起冲突，设法减少被打断和分心。 ②内容准备：约定的评价标准及对评价标准形成的一致理解；为自己的主观感觉寻找事实和客观依据；预期的工作目标。
第四、绩效结果反馈面谈 1）目的：员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态 度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法；双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成管理者与下属的共识；探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划；为员工的职业规划和发展提供信息。 2）上司准备：是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？绩效评估表及其他相关资料。 3）下属准备：回顾自己的主要岗位职责： 回顾自己年初制定的绩效目标 回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动；总结取得的成绩和需要进一步提高的领域；回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持；提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议。 4）绩效改善行动计划模型：包含建立目标、了解现状、达成意见、讨论方案等四方面内容。
员工哪些做得好，哪些做得不好；记录员工绩效的关键事件，让描述更加客观（回顾以前的项目情况）。 ② 了解现状：现在详细的情况是怎样的？除你之外，谁还被这一问题影响？对于结果你自身有多大的控制力？还有谁有控制作用，有多少？目前阻止你的困难需要克服？如果采取行动时有内部障碍或自身的阻力的话，那会是什么？你已经有什么资源？技能、时间、热情、金钱、支持等？真正的问题是什么？ ③讨论方案：我们该怎么解决你面临的问题/障碍？有什么选择嘛？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？ ④达成意见：接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除了你之外，你需要谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困扰和阻力，你打算如何面对？你希望我怎样沟通和跟进？ |
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