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“ 精益经营是任何企业制胜的不二法门！” ▼ 通用电气CEO弗兰纳里 突然下课 ——百年最短任期 10月1日，正当中国人民沉浸在国庆假期的喜庆气氛中时，大洋彼岸的百年巨头GE董事会却突然宣布，解雇CEO John Flannery，立即生效。 吃瓜群众：美国企业换帅，大惊小怪的，关你什么事？ GE通用电气，台湾的中文翻译叫奇异，这个传承自爱迪生的伟大企业，始创于1892年，是美国工业的颜值担当，长期扮演美国制造一哥的光辉形象。 John Flannery约翰·弗兰纳里，2017年8月上任，任期14个月，创造了GE史上CEO最短任期的记录。GE，一直以科学严密的接班人遴选流程为自豪，成为全球超大企业接班人选拔的学习标杆，126年来八次换帅，第一次有点“奇异”。 对于这次匆忙换帅，编者认为，与其说是约翰·弗兰纳里的能力使然，不如说大势难当：在如今互联网企业甚嚣尘上之时，GE这样的工业巨头已经虎落平川风光不再。举头望望亚马逊超过20年来一路攀升、今天近2000美元的股价上万亿的市值，再低头瞅瞅GE接近20年来一路下滑、今天10几元的股价千亿左右的市值，GE作为曾经的全球一哥，跳楼的心都有了。 吃瓜群众：真真验证了那句话，没有对比就没有伤害呀！ 回想近20年前杰克韦尔奇任上，GE作为6sigma（六西格玛管理体系）的全球典范，在华尔街呼风唤雨，市值全球第一，最高至6800亿美金。而如今约翰·弗兰纳里黯然离去，暗淡无光。 最可气的是，虎落平川任犬欺。今年6月，GE被狠狠地踢出了道琼斯工业平均指数，就像联想被踢出香港恒指一样，一代枭雄连加入高大上“朋友圈”的资格都没有了。但愿，GE将再现“奇异”，而联想也永存“联想”。 GE换帅了，联想怎么办？ 丹纳赫前CEO卡尔普临危受命 ——空降总裁第一人 据GE官网介绍，董事会通过不记名投票，劳伦斯·卡尔普（H.Lawrence Culp）接替约翰·弗兰纳里成为公司CEO兼董事长。卡尔普颠覆了GE一百多年来一直从内部选拔CEO的传统，成为第一位空降的老大。 劳伦斯·卡尔普，这位1990年从哈佛大学商学院的学霸，一毕业就加入了美国丹纳赫（Danaher）公司。2001年，年仅37岁的他，当选为丹纳赫公司的CEO兼总裁，直到2015年卸任。 卡尔普在任期间，成功带领丹纳赫从工业制造业公司转型为科技公司；期间标普500的回报率为103%，而丹纳赫的投资回报高达465%，公司的市值也增长了5倍。 堂堂30万元员工的GE没人了，为什么要选卡尔普这个空降兵？ 据调查，在中国高管圈里，知道劳伦斯·卡尔普的很少，知道丹纳赫这个美国公司的倒挺多。
在卡尔普任职期间，丹纳赫总共花费了大约320亿美元的资金，兼并了50多家企业，范围涉及到工业技术、测试和测量、环境、生命科学和牙科等五大领域。表面上看，丹纳赫一个持续快速成长、高度多元化的国际性科技公司，实质上，丹纳赫是一家以管理制胜的企业， 凭借其独有的精益经营系统（DBS)不断收购的市场领先、技术领先但管理境况不佳的企业进行整合和管理升级，提升其运营质量和效率。卡尔普带领丹纳赫，创造了四十多个行业顶级品牌，集团的销售收入也从不足40亿美元增加至近200亿美元，增长了5倍，而且，投资者累计回报率在工业领域中位列第一。 通过收购整合，DBS在兼并重组企业的实践中持续改善，不仅适合制造业，对服务业和金融业的改造也颇具价值。 通过对比后发现，卡尔普跟20年前GE鼎盛时期的CEO杰克韦尔奇颇为相似，他们主政企业时间长（杰克韦尔奇主政GE 20年，卡尔普主政丹纳赫14年）；他们主政期间，既有套路（DBS和6Sigma），又有业绩（利润和市值）。不同的是，同为美国TOP50的明星CEO，卡尔普更低调，不爱接触媒体；不同的是，20年过去了，丹纳赫的DBS至今在全球范围被广泛学习和模仿，而GE的6 Sigma曾经红极一时现在连GE内部也不断被弱化了；不同的是，20年过去了，丹纳赫的股票依然坚挺，而GE的股票已不可同日而语了。 假设一个投资者20年前花1万美金购买股票，如果他买丹纳赫的话，今天的市值是20万美金以上，但如果他买GE的话，今天的市值却只有8700美金。 因为卡尔普主政丹纳赫14年的骄人业绩；因为卡尔普带领丹纳赫创造的全球并购传奇；因为卡尔普运用并发展了强大的DBS精益经营体系。55岁的卡尔普空降危难中的GE，还有比这更好的选择吗？ CNN新闻说，卡尔普的上任受到了华尔街的热烈欢迎。 事实上，卡尔普上任后当天GE的股价最高升幅16%，连续一周累计升幅也超过20%，已经充分表达了华尔街和全球股民对卡尔普的信心。
弗兰纳里下课早成定局 ——时间早晚而已 早在今年7月26日弗兰纳里当政时，Yahoo France 曾经以《General Electric Company's $500 Million Dollar Man》为题，报道过GE要学习丹纳赫的管理，并且以较大篇幅介绍了卡尔普，称卡尔普为GE公司的5亿先生，是不是有点赤裸裸？ 这个时候的卡尔普已经是履职GE董事3个多月了，并且在GE的组织变革方面被董事会委以重任。 弗兰纳里在接受采访时说，“I'm excited to work with Larry, and his experience fits extremely well with the changes we're making at the company”。 文章对比了2000年至2015年GE和丹纳赫股价的变化。 这样来看，GE选择卡尔普成为董事的目的，是否就是为了接替弗兰纳里呢？卡尔普和弗兰纳里共同工作的这六个月，是否已经顺利完成交接了呢？ 精益经营体系 ——投资和经营的葵花宝典 ✡ 1、什么是DBS（丹纳赫经营体系）？ DBS，英文Danaher Business System，中文翻译为丹纳赫经营体系。简单地讲，丹纳赫经营体系就是丹纳赫集团的经营哲学，是丹纳赫集团全体员工分析问题解决问题的方法论。 ✡ 2、DBS（丹纳赫经营体系）的内涵 丹纳赫经营体系源自于丰田生产体系TPS，这个被沃尔麦克等人称为精益的管理体系。因此，懂精益的人就比较容易理解DBS。 不同的是，丹纳赫自上个世纪80年代（1987年前后）学习了丰田生产体系后，以丹纳赫的实用主义和强大的执行力，将它从生产领域拓展到了整个企业的全部流程（研发、生产、质量、服务、运营成本等），甚至包括收购、整合以及领导力的完善。所以，TPS叫丰田生产体系，而DBS叫丹纳赫经营体系。 丹纳赫在精益方面超过它的师父丰田了吗？ 丹纳赫公司的精益管理能力，被公认为仅次于日本的丰田汽车，全球排名第二。 从经营哲学的视角来看DBS，丹纳赫经营体系包括两大主体：客户和丹纳赫公司。 DBS在客户层面的核心理念是：客户驱动（Customer talk, we listen.）。 DBS在丹纳赫公司层面的核心理念是：改善是我们的生活方式（Kaizen is our way of life.）。
从方法论的视角来看DBS，丹纳赫经营体系从战略制定、方针部属、实施落地、问题解决以及人才发展共30项核心方法和工具。 听起来多而繁杂，但如果你懂精益的话，这个蓝色的DBS管理系统图可是求之不得的宝贝。就像不懂收藏的人，是怎么也无法弄明白为什么一个破碗可以价值连城。 “作为世界知名的丰田生产系统的美国版本，DBS一直是丹纳赫不断成功的核心组成部分。 DBS要求管理层必须掌握一系列持续改进的工具，为他们在改善周、工厂和实验室访问期间使用这些工具。Danaher收购的公司必须承诺无条件应用DBS。”Huff Post《HBS to DBS: Larry Culp’s General Management Journey》 ✡ 3、丹纳赫以外的企业，如何获得DBS（丹纳赫经营体系）？ 既然，GE可以挖卡尔普，那么是不是丹纳赫和丰田以外的企业，最好的方法就是去这两家公司挖人，这是不是一条捷径呢？ 事实上，卡尔普在丹纳赫任职时，在很少的几次采访中，都提到了作为CEO他最大的困惑就是：因为我们做得好，所以全球企业成年累月地到我们公司来挖人。 但是，这个捷径对有些企业有效，对有些企业无效，尤其是对绝大多数中国企业来说应该是无效的。这个绝大多数是多少，保守估计应该是99%以上。 为什么有些企业有效，有些企业无效呢？是在危言耸听歧视中国企业吗？ 海尔、美的、比亚迪等企业中，这些年来自丰田、丹纳赫的人并不在少数，真的做得很成功的你听说过吗？你没听说过但是还算成功的可能有，但是极少，可以说凤毛麟角。 为什么？为什么？为什么？ 第一是人，第二是文化，第三是生态。 贵公司的人、文化和生态跟丹纳赫、丰田差异非常大，这个空降兵一定会水土不服，生存下来的几率很少。主要的原因在水土，次要的原因在空降兵。 所以，本国企业之间挖角成活率较高，这个规律对中国也适用。不同的是，中国本土中国有、民营和外资三类企业的人、文化和生态差异太大，所以，即便在中国本土挖角，外资企业到国有和民营企业的空降兵成活率也不高。 而精益运营体系，则不是画个图、抄一抄就可以的，他是一个企业多年最佳实践的结晶，抄不来、挖不来、买不来、……。只有一种办法，像丹纳赫一样，在专业的咨询顾问辅导下，长期持续地学习丰田，一步一步干出来。 精益经理人 ——资本和企业追逐的东方不败 凭什么说卡尔普是精益经理人？ 我们通过“Dow Jones News”，”Huff post”, ”Boston Globe”等媒体的几则报道来解读一下卡尔普。 （1）“丹纳赫往往很少受到关注，而卡尔普先生也是如此。 在管理公司的14年中，他没有花太多时间与媒体交谈。 与他的GE前任相比，Culp先生直到本周才在Twitter上公开账户。 他拒绝接受本文的采访。” （2）“2011年初，欧洲的丹纳赫高管哈维邦德（Harvey Bond）回忆起与Culp先生一起在深夜比利时的一家工厂一起吃披萨，以进行改善活动。 邦德先生说：“他穿着有钢鞋头的安全鞋，他穿着工作服全副武装。他关掉了手机。” （3）卡尔普塑造的丹纳赫团队非常擅长“提高效率 - 通过减少库存和改善制造流程 - 减少公司内部的营运资金，并允许现金用于发展新业务”。 （4）“据熟悉其流程的人士称，卡尔普带领的丹纳赫成功核心是使用DBS评估收购的细致程序，他们寻找专业人士使用的品牌产品企业，这些产品往往更有利可图并具有定价能力。 他们还寻求成本管理不善的企业，这意味着他们可以通过DBS擅长的更加关注制造、供应链和后台运营等领域来获得更多利润。” （5）“Culp每周大概花费半天时间处理对外事务(投资者关系)，一天半至两天时间处理战略和并购问题，其余大半周时间用于处理经营管理和人力资源事务。” 通过媒体中摘录的几条，是否可以看出卡尔普为代表的精益经理人，跟传统经理人之间的差异？ 那么，到底什么样特质的人才算得上精益经理人呢？ 简单地讲，符合精益领导范式的经理人，就是精益经理人。 比如，从“关注长期目标”和“市场导向”这两条精益领导范式来看，卡尔普为丹纳赫制定了几条长期的投资原则： “业务的选择必须受‘市场第一，企业第二’的信念驱动。首先，市场规模应超过10亿美元。第二，核心市场成长率应至少5%至7%，没有不适当的周期和波动。第三，寻找参与长尾的分散行业，有2500万到1亿美元的销售额，可以获得他们的产品而不用必要的管理开销。第四，尽量避免优秀的竞争对手，如丰田或微软。第五，目标领域要有适用DBS的可能性，这样我们发挥Danaher公司的经营技术。最后，须是以实际产品为中心的企业。” 精益经营是任何企业制胜的 不二法门！ 最后总结一下，什么是精益经营？精益经营=精益经理人+精益经营体系+企业。 最后一句话：精益经营（Lean Business）是任何企业制胜的不二法门！ |
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