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一旦决定要做什么，就把期待的结果写下来。9个月或者1年以后，拿出来与结果对照一下。 当以自己应该做什么贡献这个问题为出发点，人就自由了。承担责任，获得自由。通过注重贡献，不仅会关注自己的专业领域，关注整个组织的成果，也会关注成果存在的唯一场所——外界。 承担责任是获得自由的代价。 所得取决于自身的投资。 最棒的职业不会轻易得手。只有清楚自己的优势、工作方法以及价值观，并且做好充分准备去抓住机会的人才能够得到。这是因为只有知道自己需要什么并为之奋斗的人，才能够获得杰出的成就。 成功创新的人，会斟酌遇到的所有机会。他们会仔细地考虑最适合自己的机会是哪一个，最适合团队的机会是哪一个，以及能够发挥自己特长并展现出卓越才能的机会是哪一个。 大多数人与别人一起工作，借他人之力来取得成功，因此要取得成功，就必须对人际关系负责。 组织内部的摩擦大部分起因于：互相之间不了解对方的工作、工作方式着重点以及目标。问题在于没有互相听取意见、没有进行良好的沟通。 怎样管理上司呢？其实答案非常简单，那就是利用上司的优势。 上司的言行，即使是小口误、癖好、习惯也会被看作事先设计好或是有所意图的。 目标管理才是组织内部沟通的前提，在目标管理方面，必须明确应该对企业或者对所属部门作出怎样的贡献。 优秀的领导者渴望有干劲的部下，激励部下进步并引以为豪，因为要对部下的失败最终责任，所以领导者不把部下的成功看作威胁，而是看作自己的成功。 所谓发挥优势就是要取得成果，如果一开始不问部下可以做些什么的话，就不得不忍受其结果远不如他能作出的贡献这一现实，也就是从一开始就允许他可以不用取得成果。 信赖既不是对于领导的喜爱，也不是指平常的认同，而是确信领导的话是真心实意的，信赖是对真诚的坚信不移。没有信赖就没有追随者，说到底，对领导者的唯一定义就是有追随者。 领导力的基础莫过于组织文化。要取得成果，不能做很多决策，而是必须致力于重要的决策。 涉及决策的文献资料，几乎都提到要探索事实，然而，成功者知道做决策不能从事实，而是从自己的见解出发。最好不要一开始就探索事实，因为那些事实只不过是在证明一些定论，谁都可以找到想要探索的事实。 为了把决策付诸实践，必须要了解：谁必须知道这个决策？需要采取怎样的行动？谁采取行动？应该是怎样的行动？ 企业中有待完成的工作总是远远多于现有的资源所能做的事情，机会比实现目标的手段多。因此必须决定优先顺序，否则一事无成。 决定优先顺序有几个重要的原则，这些原则都与勇气有关，与分析无关。第一，选择未来而不是过去；第二，关注机会而不是问题；第三，不能随波逐流，要有个性；第四，要选择能带来变革的事，而不是平淡无奇的事。 有所成就的人，都以机会为中心决定优先顺序，其他的因素并不是决定条件，只是制约因素。 确定先做的事对任何人都不困难，使人犯难的决定“后做的事”，也就是决定什么不应该做。延后就意味着放弃，重拾曾延后的事情就是失败，这就使人很难决定“后做的事”。 有计划地废除陈旧事物才是大力推进新事物的唯一方法。任何组织都不缺乏创意，创造力不是问题，问题是很少有组织去实现那些难得的好想法，因为大家都忙于过去的工作。 时间是最稀缺的资源，无法管理时间也就无法管理其他一切。 凡是作出了一番成就的人，都不是从工作而是从时间规划开始入手的，不是从制定计划，而是从明确如何分配时间开始入手的。然后，必须管理时间并拒绝做占用时间的非生产性的工作。最后，要把节省下来的自由时间集中利用。 灵活利用时间和浪费时间的区别会在成果和业绩上直接体现出来。劳力劳动者为取得成果作出的第一步就是记录实际中时间的使用方法。 必须记录时间并做到每月反思一次，或者至少做到一年两次左右，每次持续三四周不断地记录自己的时间，必须分析这份记录。重新反思每天的日程表并修正更新。 |
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