“质”是刹车，“量”是加油，高手是怎样炼成的？

如果说“量”是加油的话，

那么，“质”则象刹车。

负责、可靠且永续的驾驶者

必定是善用油门和刹车的高手。

01

谁是真正的经营者？

有一次克劳士比应邀去参观一家新落成的大型企业。整个工厂自动化程度很高，而且一尘不染。

董事长介绍说：如果我们能够开足马力狠抓产量，我们眼看就会成为业界的第一。

参观完后，请克劳士比共聚晚餐。落座后，董事长把高管们一一地介绍给他，并准备聆听大师的评点。

没想到克劳士比却环顾四周后问道：“琼斯来了吗？”大家面面相觑，看着老板。

“谁是琼斯？”董事长瞪大眼睛问。

克劳士比说：“我认为他是真正经营管理你们工厂的人。”

“您在开玩笑吧。我们——”董事长指着大家说，“我们才是工厂真正的经营管理者。而那位琼斯先生——”

“他只是我们生产线上的一名质量工程师。”一位副总告诉他。

克劳士比微笑着说：“是的，他只是一名工程师，但我发现你们整条生产线虽然有严密的电子监控系统，而且生成许多文档和记录，可发现异常是否停下来，改正后再运行，这个权力是在琼斯手上。我注意到：他在每张记录卡片上都签下这样一句话——'Go with risk（让步放行）'。

所以，我说是他在真正地经营着你们公司，而不是在座的各位。”

 大家默然。

第二天集体去现场验证，发现琼斯刚刚又签了一张放行卡。

董事长问：“谁让你这么签的？”

答：“我的主管啊。”

又问主管：“谁让你这么签的？”

答：“我的主管啊。…”

02

领导者映照出组织的诚信

显然，大师想用这个故事告诉我们一个浅显的道理：领导者像一面镜子，可以清楚地映照出组织的诚信。

而且他还下了一个著名的定义：质量即符合确定之要求，怎么说就怎么做，也就是诚信。从而惊醒了美国，进而波及全球，在80年代后，把“质量文化变革工程”推向了高潮，500强企业纷纷完成了从“质量管理”到“管理质量”的蜕变，为诚信筑起了坚固的“质量大堤”，保证了企业快速的发展与品牌的价值。

反观中国企业，曾经巨大的市场商机让企业仿佛驶入了不限速的高速公路。狂奔的状态，一下使“成为第一”式的量的扩张演变成了企业存在的目的，于是，成本被扭曲了，质量更被车裂了。诚信也就变成了写在车身上的标语。

如果说“量”是加油的话，那么，“质”则象刹车。负责、可靠且永续的驾驶者必定是善用油门和刹车的高手。

而我们的企业差不多都把刹车拆掉了。所以，企业发生“连环车祸”，也只是早晚的事情而已。

但这种“诚信缺失”却深深地刺痛了消费者的心、大大地削弱了全球对“中国品质”的信任度。其代价是惨痛的、无以名状的。

古人云：皮之不存，毛将附焉。没有质量，就没有诚信，也就没有信任和信赖；而没有什么能快得过“信任的速度”，更没有什么能比值得信赖具有盈利性。这恰恰是“零缺陷——第一次就把事情做对”的基因。我们可以轻易地从“北京奥运”和“航天品质”中看到它的作用，也不难从华为和海尔身上发现它的影响，当然，更能够从IBM、GE等“财富500强”们那里感受到它的气质。因为它不是绣在衣服上的图案和口号，而是溶到血液里、落实在日常行动中的东西。从这种如此巨大的差距中，也许我们可以理解优秀企业所以优秀的原因所在。

03

把外在倡导的诚信

变为内在驱动的动力

当然，诚信不会自动产生。它需要企业领导们一种新的商业哲学来培育，需要用系统和制度建设来保障，更需要开发出适用的管理机制来生成动力。

换句话说，一个组织的诚信，既需要骨骼（系统），也需要血液（财务），更需要灵魂（关系），克劳士比先生把它们合三为一称为“完整性质量观”，也即“系统诚信”（System Integrity）。

并且像阴阳相应那样，把“质量”进行量化和货币化，从而使得一直以来似乎虚无缥缈的东西，变得和“数量”一样可以看得见摸得着；从而使诚信变得厚重、有质感，一下把外在的倡导，变成内在的驱动了。

动力何在？

克劳士比认为：系统诚信保障着企业“一次做对”，如果出现偏差，就会必然产生“救火”、重做和补偿等额外的花费，造成两大方面的代价，对外：客户流失，对内：盈利降低；把这些加起来，我们在全球客户的统计表明：其代价高达企业税前利润的3-5倍！具体讲，由于没有第一次做对产生的代价，在制造业高达销售额的20-25%，而服务业则高达运营成本的30-40%。

在全球金融海啸的寒流中，仅仅从可见的“数量的成本”方面节衣缩食，很容易产生许多负面的、甚至破坏企业的价值；

而“质量代价”则向我们揭开了一个“隐形工厂”的存在，从而促使帮助人们通过管理提升找到过冬的棉衣。

04

利润和竞争力之所在

我们可以再回到上面的故事。当那家公司发现崭新的工厂居然在使用陈旧的管理理念，从而使得昂贵的自动化生产线仅仅达到16%的直通率，需要投入大量的人力物力从事返工、补救工作，员工们则对错误变得熟视无睹，不再认真对待流程和标准了。

克劳士比用“品质经营成熟度P-S-C-C模型”从四个方面推动他们改进：

01

首先是P-政策

让管理者明白问题不是出在工人的态度上，而在他们自己身上，因为他们认为第一次做对是不可能的，于是设置了返工区，发现错误后也可以“让步放行”，这实际上传达一种“允许犯错误”的信号。

其次是S-系统

02

完整衡量其流程、标准和制度的状态与风险；

03

接着是评估C-能力，

组织的和个人的能力模型匹配度；

最后是C-文化，

04

对他们的工作习惯与做事的风格进行测评和诊断，以便根植诚信的基因，为创建“可信赖的组织”打下基础。

于是，管理层修订政策，执行零缺陷的工作标准，取消返工区，提升系统协同能力，信守客户承诺，既不需要增加人员，也不需要新添设备，1个月之内，直通率从16%提高到85%！半年后，提高到95%，同时，“质量代价”从销售额的18%降到了13%，节省了1200万美元。