流程价值重识地位重塑（2）

流程作用

●对于核心竞争力的提高

一个组织除了资源、产品、人才等要素以外，更还有流程，组织竞争力体现在流程的正确方向。换句话说，高效地做正确的事情是组织的核心竞争力。

●对于目标实现的牵引

牵引是拉动、引领，是主动积极地引导前进，为什么说流程对于目标实现具有牵引作用？因为流程是业务开展时执行任务的“安排”。如果没有业务的进行，制度是没有作用，成本就不会发生，职能就没有落实的地方，各方互补相干、成果不会产生，目标无法达成，战略自然就变成空话，在目标实现的过程中，流程起到了整合资源、协调各方、产生成果以及规范要求的作用，毫无疑问，用牵引力来表述，是十分恰当的。

●对于组织成员执行力的增强

员工执行力本质上讲就是员工通过专注组织目标，通过行为聚集实现目标的过程。因此，高效的员工执行力是确保组织目标实现的核心环节，更是组织凝聚力，战斗力和精神面貌的集中体现，因此如何采用科学的管理方法提升员工执行力就显得以尤为重要。建立以流程管理、绩效管理、目标管理和时间管理为基础的员工执行力提高模式，如下图所示：

▲执行力提供模式图

针对流程管理模块，建立以员工目标为导向的工作指导流程体系，将每个人的工作目标进行量化与显性化，使员工对自己的工作任务和工作目标清晰的认识，员工每天依照目标流程和工作流程进行工作，充分发挥员工个人执行力与组织目标联动产生的内在动力，形成促进员工目标聚集的强大合力，另一方面，流程思想的运用，可以将主要精力和时间集中在重要事情上，进而达到投入20%的时间资源获取80%的收益。也正是通过流程思想+目标管理+绩效管理+时间管理组合拳，实现员工目标聚集和行为聚集，不断提高员工执行力，进而确保组织目标高效实现。

●对于企业风险管理能力的提高

企业风险管理本身就是一种以任务分析、流程梳理、风险识别、风险评估、提出风险控制策略、实施风险管控、管控效果的回馈和改进的循环流程，是一种任务流程为支撑，以信息系统为平台，实施风险的预警、监控和管理改进的闭环管理模式，其核心工作是依托企业各流程，辨识出风险点，形成风险分析、风险识别、风险管控和风险改进的风险管理。通过基于任务流程的风险防御实现对企业各运营单元、重要经营活动的安全管控。因此，企业风险管理和流程管理密不可分，流程是开展企业风险管理的重要支撑，如下图所示：

▲基于流程的风险管理图

●对于精细化管理的影响

精细化管理是一种理念，一种文化，它是科学化管理的组成，通俗的理解就是“认真的做对每件事情，用心的做好每个细节”，对于管理者或者组织各成员来说，精细化管理应该是一种意识、一种理念、一种精益求精的文化。

为什么说流程能够推动精细化管理的发展？我们可以从三个方面进行理解：

① 流程管理与精细化管理有着共同的目标；

精细化管理从管理的角度出发，制定具体化、明确化的责任制度，落实每一个参与者的责任要求，最大限度的减少组织运行过程中的资源消耗，从而实现组织目标，而流程管理立足于组织的全过程，全要素，全参与方，对组织的运行进行可视化绘制，找到运行过程中的薄弱环节，及时进行纠偏，从而达到组织的目标。

② 流程管理与精细化管理都需要各个单位的参与；

精细化管理是一个全面的管理方式，渗透到工作的每一个环节，需要每一个参与方都形成精细化思想，落实精细化制度，形成精细化理念为核心的企业文化。流程管理从组织运行的全过程出发，明确各个职能部门的任务，捋清每个任务执行的主体，流程管理与精细化管理的融合，能够让管理者对组织运行的各个细节进行管控，实现所谓的精准管控。

③ 流程管理可以从管理深度层面上弥补精细化管理的不足；

企业的精细化管理要实现可操作性和可落地，就需要将流程管理与精细化管理相互融合，搭建基于流程的精细化管理框架，以企业各业务流程为基础，将漫无边际的精细化管理，转化为以流程输入、输出为导向的基于流程的层次化、动态化的精细化管理模式，通过无数条“工作流”的支撑，把精细化管理中的关键控制点推送到流程中，实现精细化管理的显性化，使其不再是空洞的规章制度，而是有理有据的进行，增强精细化管理的可操作性。

●对于新人的培养

针对当前培养目标多维需求导致的培养环节复杂的问题，将流程思想引入其中，使培养程序系统化，以协调各管理职能在新人培养过程中的合作，提高新人培养效果的企业认可度，为企业发展提供合适的人才，创建基于流程的新人培养模式图，如下图所示：

▲基于流程的新人培养模式图

当流程管理应用于人才培养时，其各环节步骤表现为:

① 流程建模

在对新人进行培养的过程中，首先根据每个人的培养目标进行流程过程的构造，具体事项为对培养方案的讨论与制定，并对培养流程进行详细的描述，绘制成标准的工作流程图。

② 流程分析

流程分析旨在根据前一步的流程模型的设计，通过对各个子流程的讨论，初步发现流程运行过程中可能存在的瓶颈，并进行模型的修改，例如当发现新的培养要求与传统培养要求流程之间存在着矛盾，在不违背主干培养要求的前提下，对专业课程设置模块及培养的顺序进行调整，使每个新人的培养既保证各自的特点又具备普遍性培养的要求，提高其可执行度，并保证计划在周期内顺利实施。

③ 流程实施

本环节是检验前面两个环节正确性的关键一步，将人才培养流程进行实践。

④ 流程评价

通过一系列评价指标的设定，对流程运行进行效果分析，对流程运行的效果进行测评。针对人才培养的目标，主要以企业对人才的认可程度作为批评依据。然后针对流程中存在的不足，通过流程改进或者通过流程再造的方式来改善流程各个实施环节，以保障人才培养目标更好的实现。

总结

目前，大多数中国企业未真正理解流程管理理念的内涵，流程管理流于形式。

中国企业的流程理念自20世纪90年代开始导入，至今仍未形成系统的流程理论，企业仍保留着金字塔式的权利控制模式，企业内部也仍然以组织职能职责为基础开展工作，流程仅是技术层面的应用，且应用的不彻底。绝大多数的企业管理者仍让将流程思想作为一种口号，对外宣传，对内强调，但事实上企业内部只是画了几个流程图，形成了书面文件，然后就束之高阁，员工仍然在各自岗位上按照职责开展工作，遇到跨部门，跨业务的问题，只能隔着厚厚的“部门墙”，采取各种各样的手段去沟通解决，造成企业内部管理成本和运营管理效率的极其低下。

 一个个案例的佐证，让我们重新认识流程对于企业发展的重要性，企业管理是一个永恒的话题，尤其是对中国企业而言，受到诸多因素的制约，尤其是对中国企业发展而言，更应该抓住流程这个企业发展的核心要素。

将流程管理作为企业持久的战略管理工具，将流程思想作为企业发展的核心战略管理思想，重识流程价值，重塑流程地位。

文字 / 潘梦夏

责编 / 潘梦夏

图片 / 潘梦夏

审核 / 卢锡雷