股权——愿分是胸怀，会分是智慧

很多企业家，都对在自己的企业内部导入股权激励产生了一点兴趣。

但在这里，有一个重要的概念，一定要先立在心里，那就是“激励”的概念。

股权激励重在“激励”两个字，它的主要评判标准是基于对未来的创造，而不是基于对过去的贡献。

如果是基于对过去的贡献，则叫作“奖励”，而不是“激励”，因此，切不可将两者混淆。

许多企业之前进行过股权激励，往往都是按照现任工龄、现任职务等标准进行等级划分。

什么人在什么岗位上工作了多少年，应该获得多少股份，等等。

结果呢？股份分下去以后可能会适得其反，因为这种股份分配的方法会让所有人都觉得不公平。

不要把激励变成了激化

所有工作过的人都应该有这种体会：“我是这个部门里最有能力的”“我是对公司贡献最大的”“没人比我在这里待的时间更长”……所有人都会认为，我对企业的贡献最大，这么一分，大家都不满意，大家互相不服。

不但没起到激励作用，还会适得其反，激化企业内部的矛盾。

这还不是最糟的，更糟的是，这些拿到股权的员工会认为，这些股份本来就是我应该得的，你之前没给我，是你欠我的，现在还给我，我也没必要对你表示感谢。

这可不是什么好现象，站在企业家的角度，往往是“赔了夫人又折兵”。权力下放了，股权分配了，利益共享了，该起到激励效果了吧？企业内部的风向却变了。

制度是表象，人性是根本

愿分是胸怀，会分是智慧。错误的起点就决定了错误的终点，凡是用股权奖励的思路来做股权激励的，这个思路出现的那一刻，往往就是企业走向下坡路的那个转折点。

奖励不等于激励。奖励是基于过去的贡献，而激励是基于未来的创造。

如何把股权激励变成“金手铐”

给员工分股权，怎样才能做到公平让所有人都满意呢？

答案是：不可能。

作为老板，你能做到的是相对公平。因为只要是涉及利益的方案，都不会让 所有人满意。

公平的分配是要把钱分给有成果的奋斗者，有二个重要的动因和原则。

统一标准，达到相对公平

首先股权分配的衡量指标要多元化，比如综合考量绩效、能力、级别、品德等，而不是以其中一种作为分配标准。

在分配股权的时候，首先我们需要列出一个重要的表单。

哪些才是最重要的条件，根据这些条件来进行综合的评估和打分，这就是我们说的评价体系。

这个评价体系，保证了相对公平的分配。既考虑到了员工的工作年限，又考虑到了职级，同时兼顾员工的实际贡献和能力。

每一个指标的权重需要根据公司实际情况来确定，当然也可以请专业的咨询顾问协助商定。

根据绩效，动态调整

只有行权条件和绩效挂钩，股权激励才能变成“金手铐”，一手拷着核心骨干，一手拷着公司利益。

所以股权分配并不是一成不变的，应该是根据员工的实际工作绩效，动态调整。

比如案例中的激励方案，可以一年进行绩效评定一次，业绩增加，股权分配额调高，业绩降低，股权分配额调低。

这样的股权设计，才能最大程度刺激员工的工作积极性！想像一下：我努力工作就可以多拿到股权，多分到钱，这样谁不玩命工作呢？

实施股权激励制度会使得现有股东让渡部分可得利益，短期内减少了老板们的收入，但是，从长远来看，企业通过设立虚拟股权，可以激励员工努力工作，进行利益捆绑，进而促使员工发挥才干、促进企业发展。

所以...身为老板的你，是时候考虑给你的员工配点股了。问我怎么配？比例是多少？给哪些员工配？