编辑:卧龙先生 正文共 2337 字,预计阅读时间 5 分钟 1 绩效面谈的失败,是因为流于形式 绩效面谈,简单来说,就是“部门主管与下属之间,共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论。” 作为绩效管理的重要环节,绩效面谈提供了一次上级领导与下级员工正式的沟通机会。 同时,能否利用好绩效面谈,也可以衡量主管称职与否。 这个工作做的好,考核结果就能做到公平、公正,那么绩效管理就可以鼓励业绩优秀的部门和员工,鞭策业绩低下的部门和员工,起到应有的激励作用。 通过改变员工的工作绩效,从而让企业的整体效率获得稳步提升。 但现实中的绩效面谈,却让人乍舌: 中层管理者自己不准备,也不让下属做准备,就匆匆忙忙将下属招来面谈; 在谈到员工绩效中存在的问题的时候,不够深入,没有找到问题的本质就放过了,改进措施没有沟通充分就放过了,没有明确责任人和完成时间就放过了,失去了很多改善的机会。 流于形式的绩效面谈,使员工逐渐厌恶,甚至造成沟通障碍。 这些都会直接导致面谈失败,甚至绩效评估失败。 首先可以确定的是,对于与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说,管理者更要花足够多的时间进行周密计划,精心准备。 2 绩效面谈的七个步骤 面谈什么,如何面谈才能起到帮助员工改善绩效的作用? 一个完整的绩效面谈应该有以下几个步骤:
3 绩效面谈的SMART原则 在绩效面谈中,销售经理应该遵守SMART原则。 S(specific),直接具体原则: 面谈交流要直接、具体,不能做泛泛的、抽象的、一般性评价。 对销售经理来说,无论是赞扬还是批评,都应有具体、客观的结果或事实来支持,使下属明白哪些地方做得好、差距与缺点在哪里,既有说服力又让其明白上司对自己的关注。 错误示范:今年下半年你的业绩总体还过得去,但和其他同事相比还有差距。 正确举例:下半年你的项目成功率是10%,比上半年略有提高的,有进步。团队平均水平20%的,还要继续努力。 M(motivate),互动原则: 面谈是一种双向的沟通,为了获得对方的真实想法,销售经理应当鼓励员工多说话,充分表达自己的观点。 下属表达观点时,上司不应打断与压制,对员工好的建议应充分肯定。 因为思维习惯,销售经理似乎常常处于发话、下指令的位置,下属往往在被动地接受,因为是上司的想法不是自己的,其在执行过程中就会打折扣,万一你提供的方法不管用,也不是他的责任。 比如: 错误示范:行了行了,不要找借口了,这个季度你设计院上图的业绩是零,这不能否认吧?还是跑得不够勤。 正确举例:你认为下一步应当采取什么措施才能改善目前的这种状况呢?你有什么建议? A(action),基于工作原则: 绩效面谈中涉及的是工作绩效,是工作的一些事实表现,销售人员是怎么做的、采取了哪些行动与措施、效果如何,就事论事,而不应讨论其个人的性格。 性格特点本身没有优劣好坏之分,不应作为评估绩效的依据,不应将它作为指责的焦点,例如“我看你就不是做销售的料,太木了,一点也不机灵”。 错误示范:你这个季度的业绩太差了,简直是一塌糊涂。照这样下去,你在公司绝对没有发展前途,小李跟你一起进的公司,看看人家...... 正确举例:这个季度你的销售目标只完成了60%,项目流失率高于公司平均水平,新增项目也很少,这样一来,下个季度的销售目标也难以完成了。你觉得主要原因是什么?下一步如何改进呢? R(reason),分析原因原则: 绩效面谈需要指出下属不足之处,但不需要批评,而应立足于帮助其改进不足之处,指出绩效未达成的原因。 出于自卫心理,在面谈中面对批评,员工马上会做出抵抗反应,使得面谈无法深入下去。 但销售经理如果能帮助其分析绩效未达成的原因并给予辅导、建议和帮助,下属是能接受上司的意见甚至批评的。 错误示范:对你半年来的工作,公司是不太满意的,尤其是连续丢了几个大项目后,我担心你是否胜任这项工作? 正确举例:项目上的流失率高于公司平均水平,能解释一下原因吗?下一步有什么打算?你看公司在哪个方面能给你更多的支持呢? T(trust),相互信任原则: 缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁,甚至充满敌意。绩效面谈是销售经理与下属双方的沟通过程,沟通要想顺利地进行,要想达到互相理解并就下一步行动达成共识,就必须营造互相信任的氛围。 绩效面谈是一项管理技能,掌握好技巧,可以帮助管理者控制面谈的局面,推动面谈朝积极的方向发展。 |
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