今天先不谈简历面试,而是说说三件更根本的事:
最后再简单说下我为什么离开。 都是我的个人感受,请批判的阅读。 另:我是在德国的麦肯锡——全世界的麦肯锡都很像,但可能细节处有所不同。 01 为什么做MBB咨询? 先说说我自己吧,为什么放着好端端的工程师不做。 之前大致写过:
此外,在那段思想激烈斗争的时期,还有两件小事。
小事一: 某天,我正在看“权利的游戏”,第一季的某集,Stark家的小王子Bran坐在轮椅里,大学士在给他上课。 王子上课的内容是什么嘞? “凯岩城,兰尼斯特家族,现任首领泰伦・兰尼斯特,家徽狮子,家族格言 ‘听我怒吼’,军队规模xx。铁群岛,...” 我突然强烈的意识到:王子和农夫的孩子有什么区别?谁比谁更有天赋?未必吧。 是他们的教育,他们耳濡目染的环境,决定了将来谁是农夫,谁是国王(我指的是心智像国王,不是硬件上像国王)。 这件事如此明显,我之前却从没想过——那一刻有仿佛参透了什么天大秘密般的讶异。 生而为农夫的孩子,这事我无法控制。但我可以做的,是把自己置于王子那样的环境中,受训练,长见识。想来想去,唯一我拼全力一跃也许还够得到的“王子环境”,是顶级企业管理战略咨询公司,是MBB。 顺便说一句:大学毕业立刻创业,仿佛是现在社会鼓励、大众艳羡的范本。 但我觉得有点可惜——大学毕业应该去顶级机构、顶级公司工作三到五年,受受委屈,长长见识,看看那么多聪明人,上百年的智慧,沉淀下来的做事方法、组织结构。 当然,如果是天才,请随意。 小事二: 去度假,坐飞机,我随手翻阅着机舱内的杂志,被一篇文章的标题吸引:大意是“如何应对中年危机”。 典型的杂志填缝文章,让人过目即忘,但唯独这句话:“假如你从小就想当医生,而你越过四十岁的门槛,仍没读过医科,你知道自己这辈子都不太可能当医生了,中年危机由此产生。” 非常平淡的一句话。平淡得傻X。 却在我脑中盘亘不去。 心中只有一个念头:我不想在四十多岁的时候后悔。 那么现在必须起而行动。 对我这样风险忍耐度超低的人,马克吐温那句名言还是适用的:人很少为做过什么而后悔,更多是为没做什么而后悔。 现在回想,当时我在四处寻找答案。即使没有看那集“权游”,没有坐那趟飞机,估计也会找到其它的暗示。 鸡汤不是坏东西,我们都时不时的需要一碗。 尤其是天黑路远的时候。 我听说过的,同事们选择麦肯锡的理由,出奇的一致:
什么样的理由不成立?
咨询工资是不低,但一个项目经理也是养不起一个每月都要买名牌包的全职太太/全职先生的。 而且小时工资并不划算:和我工程师时相比,工资总额是变多了,但小时工资显著降低。 如果钱是你的主要考量的话,应该去投行——技能包和咨询类似,比咨询压力还要大些,但收入更高。 或者去当高级码农,淘宝网红(跳押,有木有)。
有人喜欢指点方遒,一呼百应的感觉,这在咨询业做不到的,即使是合伙人,也做不到。 就好比师爷和县长的区别。 如果权是你的主要考量的话,还是进大企业大机构吧,然后慢慢往上混。 02 一名MBB咨询师的日常和职业轨迹 类似文章很多了。 我来添个数据点,诸君的拟合会更准确。 为了方便理解,需要先介绍下咨询师的职业轨迹,不感兴趣的同学,可以直接跳到下一个“▼” 我就说德国的了,中国的情况似乎不尽相同,但类似。
有人问,如果之前有工作经验,怎么算?取决于你的工作经验和咨询是否有关。 比如我,虽然之前在GE干了三年,但和咨询没毛关系,所以我的入门级别以及之后的升迁速度,和刚毕业的博士生没任何区别。 在“资深”的位置上干两年,就该升项目经理EM了。 不过其实,在“资深”的位置上一年之后,就开始干EM的活,开始带团队,要独当一面了,只不过还没那个正式名分。 就像所有公司一样:你得先证明自己有那个能力,公司才会提拔你。 在EM的位置上干两年,就该升副合伙人AP了。 AP这个职位是最难解释的,就这么理解吧:在成为正式合伙人之前的练兵。 另:在EM的位置上差不多一年之后,就可以叫“资深项目经理”了,但并非正式头衔。 在AP的位置上干两年,就该升合伙人Partner了。 能当上合伙人非常了不起,实力、意志力、运气,缺一不可。 入得咨询大门的小伙伴之中,百分之几能当上合伙人? 我也没有数据,只是个感觉:我觉得应该在5%以下。 总结一下,以博士或MBA毕业为例:
如果到了三年,水平却还无法胜任EM,怎么办?公司会礼貌的劝你离开。 以上是标准年限,也是公司给你的最长年限(偶尔能宽限一下,但也只有几个月)。 时间到了,或者升迁,或者走人——没有原地踏步的机会,也就是所谓的“Up or Out”。 以上标准年限,虽然不能更长,但是可以更短。 时不时会出现一路高速升职,五年多就当上合伙人的“神童”。 我入门是Associate,第一年升Senior,第二年零九个月升的EM,比标准年限短了三个月,实力和厚脸皮争取的综合结果,木哈哈~ ▼咱们就说小兵(BA, Associate)和项目经理(EM)的日常吧。 每周一,注意是每周,坐最早一班飞机,飞到客户那里——如果客户所在地交通不便,为了不浪费周一的上午,有可能周日就得过去。 离家近的项目当然好,周一就不用4、5点起床了,但可遇而不可求。我在慕尼黑办公室三年多,还从没有一个本地项目。 每周四,坐差不多最后一班飞机,从客户飞回家——周四晚上返回,是欧洲各办公室的默认规矩,而亚洲各办公室,周五晚上返回的比较常见。 周五就在公司办公室上班,或者干脆在家办公,和项目团队其他人通过电话和电邮联系——反正大家不住在同一城市。 周末两天基本是神圣不被侵犯的,尤其对小兵来说。我成为项目经理后,周末有时不得不工作一会儿。越往上,越难将周末与工作完全隔绝。 工作时长如何? 说我自己吧: 轻松的时候每天12小时,忙的时候每天16-18小时,甚至再长一丢丢——我比较自豪的是,从没熬过通宵。连续两三天每天睡3-4个小时,倒是有过。 我说的是纯干活时间,除去吃饭、路上交通等。 当然,其实交通时间也是在干活的。坐在出租车里就不必说了,飞机匀速飞行时也不必说了,我甚至能在飞机起飞和降落过程中,不间断的写email,做PPT,编辑Excel(欧洲这边起飞和降落时允许用电脑)。 我之前是晕车的,练着练着就百毒不侵了。 总之,每周70-80小时正常,60小时比较少见,90小时以上也比较少见——三年半期间只有过不到十次。 重申:说的是纯干活时间。 工作如此辛苦,项目经理一般会尽力安排些团队活动,比如一周至少团队一起吃顿正经晚餐,比如整个项目期间,组织一次密室逃脱之类的团建活动。 每天的强度如何? 项目总是时间紧、人手少。 延期、失败,都是不可接受的。 所以这每天的十几个小时,不是喝茶看报的十几个小时。 工作量大,难度高,大脑始终紧张活跃,一天之内多个deadline,不时受些惊吓。 上班时看看视频,刷刷微博?不存在的。 坐在马桶上都在查email。 有那么多email可查么?有。我做项目经理时,每天100-200封email,还好。据说有些合伙人大约每一到两分钟就收一封email。设想一下,一小时的会开完,一看手机,60封新邮件。虽然未必都紧急,但每个都看一眼也需要一阵吧。马桶上的时间是不是显得格外宝贵了? 工作内容是啥? 设想这么一个矩阵: 横轴是所有的行业,比如医药、汽车制造、零售、银行; 纵轴是企业管理涉及的所有职能单元:比如市场和销售、生产运营、战略、重组。 横轴和纵轴的所有交叉点,MBB都有所涉及。比如医药公司的重组,银行的战略,等等。 在每一个交叉点,具体做什么呢? 举几个我临时编的例子:
这些题目让你觉得兴奋,还是惊慌? MBB做的项目,通常是站在公司高层管理者的视角和高度,解决公司面临的问题。 MBB通常是给客户指出方向、给出方案、制定战略——卖的是经验、知识、方法论、和脑力;而不是向客户出借劳动力,替客户把活儿都干了(话说回来,MBB各家都在朝这个方向扩展业务)。 所以项目团队通常很小:一个项目经理加1-3个小兵是标配。 所以项目周期通常较短:2-3个月算是平均值吧,我见过最短的2周,最长的18个月。 所以项目对抽象能力要求很高:你要能把一个看似千头万绪的问题,结构化、简单化;把一个看似巨复杂、巨庞大问题,逻辑严密的拆解成若干可以回答的小问题。 ▼最后,我来举个亲身例子吧。 我入职一年出头,刚成为“资深咨询师”时的一个项目。当时是一个项目经理带着我,和一个入职三个月的新人,和一个实习生。 我们做了这些事(未详尽):
这个项目总长8周。 请发挥想象力,四个人8周,做这些事,每天的工作量大概什么样。 这个项目还算不上辛苦,我一直能保证6小时睡眠。 03 从MBB能学到什么? 很多很多。 世上最好的学校,窃以为。 将来我一定会鼓动我的孩子也去试试。 当初一心想进咨询,就是为了自我成长。 这个目标,算是超量完成了。 捡重点,只说三条: I. 对任何事永远有自己的看法 Always have an opinion. 这是麦肯锡的特质。很宝贵的特质。 客户雇咨询公司,就是要听看法的。团队每个成员,任何时刻,都可能被客户问及对项目里某个问题的看法。支支吾吾,说不出个所以然,是不行的。30秒之内说不到点儿上,也是不行的。 团队内部开会讨论,常常是观点的碰撞,没有观点就只能在一旁沉默。 最终交到客户手里的报告,不是数据和事实的罗列,而是基于数据和事实的观点和建议。 在这种工作环境里时间长了,这个习惯就渗透到了生活中。 凡事有自己的看法,才能有自己的重心和位置。 然后,才谈得上自信。 II. 微笑着与人据理力争的本领 在我入职几个月的时候,遇到了一个奇葩客户。 这个客户很暴躁,我现在也不确定他是真的暴躁,还是在以暴躁为武器,要挟我们多干活——如果是后者,真的很多余。 按你胃,他暴躁起来,惊天动地。 某一周,项目经理休假,只有我一个人在客户那里。 两百页的PPT文档,某一页上的某个符号,用得不合他的意,他又爆发了。 那是真的拍桌子,真的跳脚,真的吼,并对我说 “他们只派你一个人在这里,是不重视我么?让你们合伙人来!” “你是女的,算你幸运,因为我不打女人。” 我自然是毫无悬念的,彻底吓傻了。 把情况向合伙人如实汇报,第二天一早,合伙人飞了过来。 一样的拍桌子,跳脚,吼,客户对着合伙人又来了一遍。 而合伙人始终一脸慈祥的微笑回看着客户。一边在情感上安慰,一边在事实上据理力争。 我当时好羡慕,好羡慕。 我也想变得内心那么强大。 这个项目我一共做个五个月。 下项目之后,39.5度,烧了三天。 后来,我终于也修炼成了。 能微笑着,内心平静的,和各种恶势力据理力争。 对于我这种温室里长大的孩纸,这个技能还是很必要的,少受欺负。 小仙女们,我祝你们永远不用对付这样的奇葩。 III. 抽象分析,结构化思考的能力 看过一个 AI 理论,说人脑比其它动物的脑强在哪里?抽象的能力。 人脑更擅长从具象中,辨别出共性和规律。 说简单点,抽象能力就是,遇到复杂问题,能把它看透、想明白的能力。 带来的好处,无需赘述了吧。 咨询项目的日常,就是从大量数据和事实中,找出潜在的规律。 可以说是很直接的训练了。 有个误解,说是只有外向型性格的人,才做得了咨询。 非也。 我是内向型,而且有些 nerdy。像我这样的,不在少数。 记得在哪里听说过,麦肯锡的咨询师队伍中,40%是内向型性格。我觉得差不离。 04 我为什么离开咨询? 项目经理这个活儿,真挺好玩的。
决定辞职时,我刚“打通关”升项目经理不久,距离下次“打关”还有一年多,按说不该离开。 但我问自己,再待一年,还能得到些什么? 原来陡峭的学习曲线,已经趋于平缓——就做项目而言,我已经是老油条。 接下来几年,主要学的是怎么成为合伙人。 而相比于合伙人,我更想创业,想做自己的老板,想做比企业管理咨询更酷的事,受点穷也没关系。 当初想要的“自我成长”已经到手,该鼓起勇气,继续下一站了吧。 最后很重要的几句: 一千个人眼中,有一千个哈姆雷特; 一千个人眼中,也有一千个MBB。 请务必多听听不同人的说法,千万别试图从一个人那里找到“终极答案” —— 不存在的,因为“MBB什么样”“MBB该不该去”本来就是些超级主观的事。 我今天也只不过是给诸君多提供一个数据点。 多读读,多看看,多想想, 网上相关的文章很多,中文的,英文的, 然后总结提炼共性,形成属于你的印象/结论。 当然,MBB到底啥样,经历过才知道。 实习是了解行业的最佳途径 环球企业内推项目 | Global Refer Me Program 目标企业导师辅导+环球名企岗位直推 给你一份拿得出手的实习 作者:瓜美将,理工科女博士,后转行企业管理咨询, |
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