在大众创业、万众创新的鼓励下，中国的初创企业以极快的速度增加。2014 年初创企业的数量几乎是2010年的两倍。在目前中国百强企业中，85% 的企业都还不满“十岁”。另一方面，企业的命运也变幻莫测，许多企业在初创时发展强劲， 而短短几年后则濒临倒闭，迅速消亡，那么那些成功存活的企业到底做对了什么呢 ? 贝恩公司全球资深合伙人克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦，通过长达十年，涵盖40多个国家的企业调查，得出了重要结论：企业实现持续发展的一个重要原因，就是这些企业保留了公司创业之初的理念，即创始人精神。 一企业的创始人精神能够带领公司走出困境，获得更大的成功。 那么，什么是创始人精神?我们先来看一个关于永辉超市的例子。每天下班后路过家门口，经过永辉超市，顺道进去买些新鲜的水果蔬菜，对于每个上班族来说是最日常的事情了。而正是这家看似普通的超市，在全国拥有300家连锁店，年营业额超过百亿元人民币，在国内甚至能与零售巨头沃尔玛公开叫板。那么，它是怎么做到的呢 ? 这得从永辉超市的创始人张轩松和张轩宁说起。2000年永辉超市第一家店在福建省福州市开业，其他超市的口号通常都是实惠、便宜或物美价廉，而张轩松和张轩宁兄弟俩一开始就提出与众不同的经营理念“为中国妈妈提供安全、新鲜、实惠的食物”。为此，永辉超市将自己的核心业务定位为生鲜产品的供应商。 所以，当你走进永辉超市时，你会发现里面的生鲜产品区比别的超市品质好得多，产品的价格也比别家超市便宜，生意好也就不足为奇了。不仅如此，两位创始人还要求永辉超市的员工要在超市里经常走动观察，听听顾客的抱怨，了解顾客到底想要什么。就拿猪肉来说，别家超市会把猪的各个部位切分好，让顾客自己去选，但是永辉超市发现，顾客对猪肉的需求并不完全按照部位来分。所以下次你路过永辉超市，你会注意到它们的猪肉是现场分割，顾客想要哪块就切哪块，真正做到了满足顾客个性化需求的服务。 永辉超市在满足顾客需求的同时，也没有把员工当成外人。永辉超市的门店分为“红标店”和“绿标店”，绿标店是员工创新的试验场，员工可以在绿标店里将超市如何经营的想法付诸行动，公司不对其做任何干涉。如果这些想法被证明确实可行，就会在红标店里进行推广普及。员工看到自己的想法被推广到每一家永辉超市，一下子就感受到了作为超市一份子的自豪感。 “树立与众不同的经营理念，重视一线员工与顾客，发挥员工的主人翁精神”，这些自创立以来的企业文化，让永辉超市在短时间内成长为国内超市领域的独角兽。 永辉超市的这些举措并不是个案，大多数实现可持续发展的公司大致都有一套这样的思维框架，而这套思维框架是最容易被低估的商业成功秘诀—创始人精神。 二克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦总结了“创始人精神”的三大要素： 一、创业初期清晰的任务与目标； 二、对一线业务的痴迷； 三、明确的主人翁精神。 然而，企业做大后，人们通常会丢失创始人精神，一些深层的微妙的内部问题开始出现，比如对规模增长的追求，增加了组织的复杂性，引起业务流程和系统的冗余，原有的使命感淡化，等等。 是全球 IT 届的龙头老大惠普公司刚成立的时候，创始人威廉·休利特的目标是建立一家问题一旦出现就能尽快解决的公司，为此，他花费了大量的时间。惠普公司也因此得到了快速发展。但 1999 年以后，新上任的 CEO 改变了惠普公司的经营战略，开始通过收购的方式来快速扩张业务。收购不同的公司后，惠普内部结构变得越来越复杂，员工的精力也慢慢转移到应对公司各种会议上，工作效率直线下降，惠普公司的股票价格一跌再跌，公司 CEO 换了四位，但业绩仍不见起色。《哈佛商业评论》评价惠普公司正在沦为一家平庸的公司。惠普创始人的儿子惠勒特后来也承认这些问题的根源在于“创始人精神的遗失”。 再看一个正面的例子。星巴克创始人霍华德·舒尔茨出版了《一路向前》一书，讲述创始人精神如何让星巴克重新赢回市场。2000 年，舒尔茨退出星巴克的管理，随后几年星巴克门店不断扩充，股价暴涨。到了 2007 年，星巴克开始走下坡路。 “由于过分追求增长，对公司的核心价值也不再那么重视。衰败发生得安静而平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线。这无法归咎于某个策略或是某个人。” 2008 年，舒尔茨再次出山担任星巴克CEO，重建公司的核心理念，重新找回创始人精神。其主要措施就是强化品牌，聚焦核心业务，顶住华尔街对短期业绩要求的压力，大刀阔斧地进行整顿调整。 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾说，不管是初创企业还是发展中的企业，都需要创始人精神，但这种精神往往容易丢失，因为从 0 到 1 后，创造性的勇气会不自觉地退化为求稳和自保。 1984年，当时张瑞敏还是一名年轻的政府官员，他临危受命接管了当时一直处于亏损状态的小型集体工厂青岛电冰箱总厂。当时工厂生产的低质量产品让张瑞敏感到头疼，他决定调整产品方向。为此，上任伊始，他做出了惊人的举动：让员工把所有劣质冰箱挑选出来，用大锤全部砸碎。此举传达的信息很清晰：公司的每个人都该为产品负责。其后，张瑞敏先生在深思熟虑后对海尔内部的员工结构进行了洗牌，形成如今由数千个小型、半自主团队组成的集团公司。用张瑞敏先生的话说，这种结构的设计理念就是缩短“CEO与一线业务的距离”。这正是创始人精神的精髓，它也帮助海尔取得了持续性的成功：如今公司有 7 万多名员工，年收入超过300亿美元。 创始人精神就是不忘初心，尽一切努力保障公司的长期利益，在外部经营环境发生变化时，能够顶住业绩可能下滑的压力，并勇敢地进行战略调整。创始人精神是要打造百年企业， 而不是只关心短期利益。 三那么，创始人精神具体能发挥什么作用？为什么它对企业至关重要呢 ? 企业发展通常会经历三个危机，这三个危机分别是超负荷、失速和自由下落。 第一个危机“超负荷”，是指公司发展过程中，规模快速 增长，但内部管理和运营还没有做好充分准备，而导致的一种失衡。这种情况通常发生在由年轻管理团队掌舵，高速成长型公司尝试快速拓展业务的阶段。就好像在武侠剧中经常看到的情节，一位年轻人意外得到一本武林秘籍，但是因为自身武功底子不够，根本没办法真正把这本秘籍利用起来。 “失速”，说的是许多成功的企业突然将增速放缓，这通 常是因为企业的高速发展导致了复杂的组织分层，同时也导致员工原本清晰的分工变得模糊。失速是一个公司的迷失时刻， 发展的“油门”不再像以前一样灵敏，大部分公司一旦减速就 再也无法恢复活力。 “自由下落”是指企业的核心市场份额增长完全停滞，一 直行之有效的商业模式突然间失效。造成这种结果可能是由于外部因素，比如新技术出现带来的行业迭代，或者经济危机爆发对整个市场的冲击；也可能是内部因素，比如管理方法失效， 商业模式失灵等。 超负荷、失速和自由下落这三个危机，虽然引发原因各不相同，对企业造成的影响也有所区别，但这三个危机的根源是有相通之处的。 它们产生的最根本原因是：公司在发展过程中，规模不断扩大，导致公司内部机构复杂性增强，丢掉了“创始人精神” 的魂儿，忽视了初创时期的使命感和对一线业务的重视，忽视了员工主人翁精神的发挥。 面对三大可预见的危机，克里斯·祖克给出了三点忠告： 第一，找回公司在初创时期的使命感，并通过减少公司内部结构的复杂性来聚焦核心业务。 第二，重视一线业务，确保每项决策都是接地气的。 第三，恢复员工的自主性和独立性，让他们在公司里充分发挥主人翁精神。 2016 年 11 月，由腾讯众创空间与浙江卫视联手打造的大型创业真人秀节目《我是创始人》开播，制片人曹美英是我的一位朋友，她曾这样向我解释她对创始人的看法和感受：“创业本身痛并快乐着，创始人在一半冰山一半火焰的艰难环境中历练与成长。我希望节目不仅可以向观众表达创始人人群的勇敢、拼搏与聪颖，还希望社会上能有更多的力量关爱创始人。他们是这个社会的脊梁骨。” 格力电器董事长董明珠是《我是创始人》的嘉宾导师，在谈到创始人精神时，她说：“创始人和别人不一样的是，能够成为一个成功者，即使失败了，依然是一个成功者，因为我们为别人开辟了一条路。” 在节目的最后，董明珠赠言： 第一，我们都要做一个能够真正推动社会发展的创始人。创始人不要急功近利，只看到眼前的一寸，我们要有更长远的眼光来看自己的事业。 第二，我们创始人在前进的过程中一定有挫折，但是大家要坚守下去，不要妥协，哪怕你失败了，再从头来也是创始人。坚守是我们最重要的底线。 当今的年轻企业将发展成为明日的社会主力。“创始人精神”不仅是年轻企业取得成功所必需的东西，对于平稳发展的成功企业也同样至关重要，因为它有助于这类企业克服因增长而带来的复杂性和惰性，必要时还能帮助企业全面实现好转。 中国将会成为全世界规模最大的经济体。无论这一决定性的崛起时刻将在何时书写，我们预测“经济舞台上的主角” 都将是那些中国企业家及企业领导者。他们是中国成功的关键—只要他们能不断秉持创始人精神，不忘初心，中国企业和中国经济将会持续增长和繁荣发展。 |
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