|
2018年，万科又进行了颠覆性的管理再造，首先就是从组织架构层面与事业合伙人制度进行耦合。 在组织架构变革前，万科的总部共有12个部门，各个部门平行，职能分割。组织机构调整之后，万科果断砍掉了总部全部12个部门，取而代之的是另外成立的三大中心，即事业发展中心、管理中心和支持中心。 三个中心分别承担相应的职能： √ 事业发展中心——战略与研究、投资管理、业务运营管理、营销管理、设计管理、海外业务管理、境内资金管理、境外资金管理、客户关系管理、研究开发中心等职能。 √ 管理中心——财务管理、财务共享、成本管理、资产管理、投资者关系、人事管理、人才培育、税务、董事会事务、宏观研究、信息化管理、信息化应用开发等职能。 √ 支持中心——信息管理、重大事项跟进与督办、行政与会务、品牌、媒体、党群社工、公共事物、法务、监察审计、名誉主席事务等职能。
与组织架构调整相对应的，新成立的三大中心也都设置了合伙人机制。万科取消了原有的V1-V7职级体系，同时还开启了工资改革，取消工资与职级绝对挂钩。 当前的合伙人有四层，第一层为集团合伙人，由万科副总裁级高管构成，设立了三位牵头合伙人主要负责三个中心；第二层为中心合伙人，多是原架构中业务部门的负责人；第三层为执行合伙人，包括了26位总部相应职能板块的业务骨干；第四层合伙人则为总部的普通员工。
这一次的组织架构调整完成后，成功实现了以下几个目标： 1) 万科的总部成功实现了架构的扁平化，管理层直接对接三大中心； 2) 撤掉所有部门后，新成立的三大中心成功打破了原有部门之间的部门壁垒，使得信息共享更为高效，隔阂减少； 3) 组织架构的调整是对万科合伙人制度的进一步完善，前期万科的事业合伙人构建了合伙人的利益分配机制，让合伙人收益与公司的收益同步，而组织架构变革后，相当于为合伙人的权责进行了重新界定，架构调整后，再无“领导”，只有“合伙人”。
万科的任务导向型组织变革被叫做“GTVK”，G代表公司级别的任务，目前北京公司有7-10个，T代表战团级別的任务，是G的分解，目前有50到60个，V是战队级別的任务，数量则达到100到200个，而K则是指战斗级別的任务。同时，V和K是可以自下而上发起的，发起人可以组建自己的团队，团队当中并没有职级的区分，这一团队就是事件合伙人。 合弄制是由角色来承担工作的管理系统。合弄制的组织结构与科层制组织架构完全不同，在合弄制的组织架构中，不存在CEO，它把管理的职责进行拆解后归纳到不同的角色当中。合弄制的组织架构是一个圈子，最大的圈子叫根圈，圈子里还可以套一个或几个子圈，子圈还可以再嵌套子圈。每一个圈子保留自治权，同时又是更大圈子的一部分，圈子作为一个独立的整体能够协调它的各个部分，作为其中的一部分又能够对上级进行控制，还能够结合当地的环境进行自我进化。 当建立一个圈子后，需要确定该圈子的角色。合弄制中，是根据工作来定义角色的，每个圈子不过是一群角色的组合而已。每个角色都有自己明确的职责和权力，可以写到角色说明书上，并定期进行更新，同时一个人可以担当多个角色。
事件合伙人制度是万科对“合弄制”的试水，从以人为主进化到以事件为主是万科事件合伙人制度的核心。根据事件的需求，拆解原有部门/中心职务划分，临时组织事件合伙人参与工作任务，事件群组中推举最有发言权的人做组长，而非职位、职级最高的人做组长。事件解决后，事件合伙人就回到之前所在的部门/中心，而且，同一个人可以同时加入到多个事件群组中。在事件合伙人群组内部，信息是完全扁平的，不再存在传统的管理结构。 事件合伙人可以是项目跟投人投票选择的操盘团队，也可以是针对办公室改造进行设计的一个小组，这种制度的运转是针对一个特定的事件成立事件合伙人小组，这一事件中包含的权-责-利由事件合伙人承担。 组织架构的调整实现后，事件合伙人管理便可以充分运转，进而将公司彻底打造成为任务导向型组织。 在具体定任务方面，万科采用的是任务包模式。任务包模式是把城市公司的项目线和各职能的基础业务以及拓展业务，切分成很多个任务包，每个任务包都设有目标和一定的奖金，任务包既定目标达成就会有奖金，由任务包的牵头人分配给组员，原则上每个人都有参与和主导任务包的机会。当任务存在竞争时，通过引入双选机制来解决，公司合伙人对团队感兴趣，就会申请成为团队的导师，如果出现几个合伙人抢团队，就由团队队长来决定到底选谁做导师。 根据当前万科的工资体系，员工的工资为40%的基本工资和60%的岗位责任工资，而岗位责任工资则是根据员工岗位真实价值，即担当的责任大小、承担的风险高低确定，也就是说，与他承担任务的级别和在任务中担当的角色有关。 当任务完成后，事件合伙人回到原有的部门/中心或继续其他事件群组内的工作。 与GTVK相匹配，万科通过季度战略评价（QSR, Quarterly Strategy Review）对任务完成情况进行考核，即每个合伙人对每个季度所做的事项进行质询、评价和劣后担当（劣后担当是指当环境变得非常复杂，使得更多资源需要投入时，合伙人就会帮队长把后面的事情接下来，包括领导沟通和调整方向等）。万科的任务导向型组织运作，既赋予了员工在事件中作为合伙人的自主权，又设置了公司层面的兜底机制，形成了完整的体系闭环。 |
|
|
