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又到了做年终绩效考核的时候，业务同事的绩效很容易考核，签了多少单？赚了多少钱？清晰可见，易于衡量。 但对于做产品研发工作的我们来说，成本好计算，价值却很难衡量。业务团队为公司赚钱，研发团队却在花公司的钱，但真的是这样吗？ 研发团队该怎么做绩效考核呢？下面我来谈谈自己的经验。 我们的研发团队分为横向“职能团队”和纵向“项目团队”，所有研发人员都在职能团队中，但是他们都是通过项目团队的方式拿结果。 因此，绩效考核是基于项目团队进行的，而不是职能团队。针对不同类型的项目团队，需要制定不同的团队目标，采用不同的考核方式，具体如下： 如图所示，不管哪种项目团队，都有“个人 OKR”这一考核项。“个人 OKR”包括两方面：一是个人成长，二是团队贡献。 其中，个人成长又包括专业技能和综合技能两方面，前者是“硬技能”，后者是“软技能”。个人是否得到成长，要和曾经的自己作比较，而非他人。而团队贡献包括的范围较广，比如技能培训、经验分享、偿还技术债、制定并落地规范、组织团队活动等。 对于功能团队，其目标是确保以最快的速度，高质量地让项目上线。然而，速度和质量往往是相互制约的，速度太快，质量一般不会太高。因此，我们需要对功能团队定义一些“技术 KPI”，才能确保项目的顺利交接，比如上线时间、代码质量、产品质量等。 对于效率团队，其目标是优化现有的产品功能并帮助业务实现目标。可见，业务的成功，取决于效率团队的成功。我们无须像要求功能团队那样去要求效率团队，因为他们关心的并非速度和质量，而是如何不断提升业务效率，帮助业务团队实现目标。因此，我们可将业务 KPI 作为考核效率团队的参考标准。 对于创新团队，他们的目标是帮助公司创造新的商业机会与盈利方式。往往需要通过收入的方式来考核该团队，我们需要同时设置业务 KPI 与技术 KPI 来验证该团队的价值，即投入与产出。 当然，不论哪种项目团队，都需要考核项目是否延期、上线后是否有 Bug 等硬性条件。而且这些标准都应事先确定清楚并和团队达成共识。我们相信：先有共识，才有共赢。只有大家一致认同的原则，才可能有效地去执行。 以功能团队和效率团队为例，在绩效考核的具体操作层面上，我们可采用“打分制”，根据具体情况进行加分或减分，如图所示。 需要注意的是，效率团队将对功能团队的交付成果进行考核，不仅是代码，还包括文档。确保功能团队的 1.0 项目这根“接力棒”可以顺利传递下去，未来在效率团队的手中，让它变成 1.1、1.2、1.3 等。若要开发产品功能 2.0，可认为这是新的尝试，同样需要功能团队来开发，2.0 功能上线后再次交给效率团队进行功能迭代。 每个季度可进行一次绩效考核，具体的考核成绩将分为 S、A、B、C 四个级别，S 表示大家心中充满美好期待的那根线，A 表示努力跳起来就能够得着的那根线，B 表示及格线，C 表示不及格。 绩效考核的成绩需要公示，考核结束后根据具体成绩进行奖金发放。同时，个人 OKR 也在每个季度结束时进行考核，但考核结果不会体现在季度奖金中，而是体现到每年的加薪幅度上，因为个人 OKR 是个人的能力提升与团队贡献程度的表现，与薪资挂钩会更加合理。 OKR 最早来自于 Intel 公司，随后在 Google 得到了更好的应用，现在全球杰出的互联网公司几乎都在用 OKR。OKR 包括两大要素：O 和 KR，O 是 Objectives（目标）的缩写，KR 是 Key Results（关键结果）的缩写。O 用于描述我们心中希望通往的美好目标，KR 用于描述衡量实现这个目标的关键结果。 为了让大家更好地理解 OKR 的精髓，我们提出以下 OKR 十大要领：
对于 OKR 而言，很多人容易将它理解为绩效考核工具，认为它和 KPI 是同类，这是一种误解。如果将 OKR 理解为考核工具，我们一定无法用好它，也更无法从中受益。OKR 是一款目标管理工具，它管理的是我们所制定的目标。 我们务必做到能用一句话来描述 O，这句话要让团队任何人都可以理解，即简洁且定性，还要能鼓舞人心。例如，如果目前我们的团队文化做得不太好，我们希望未来一个季度可以得到改善，O 如果写成“改善团队文化”，这句话虽然做到了简洁且定性，但不够鼓舞人心。我们可以将其改为“打造更好的团队文化，让大家爱上这个团队”，是否瞬间就产生了正能量？ 每个 O 都有对应的 KR，它们用来说明为了实现这个 O，应该做到的关键结果是什么。KR 需要做到让团队任何人都能完全衡量，即明确且定量，还要做到用数据说话。 例如，如果目前我们的系统架构中微服务的颗粒度较大，代码的可重用性方面比较低，为了解决这个问题，我们希望对微服务边界进行切分，如果将其中一个 KR 写成“切分颗粒度较大的微服务”，这样是不合乎要求的，我们可将其表述为“至少切分 3 个颗粒度较大的微服务”，增加了一个数字来描述，这样的 KR 就更加容易衡量了。数字是最容易衡量的，此外“有”和“没有”也比较容易衡量。 下面是一位研发团队 Leader 的 OKR 示例，供你参考。 1 月 25 日到 27 日，购买《技术领导力 300 讲》的用户，均可得到 2018 全年 InfoQ 大会的公开演讲 PPT（含 QCon 全球软件开发大会、GTLC 全球技术领导力峰会等 7 大会议，共计 320 场公开演讲），下载链接将于 1 月 28 日统一发放。 黄勇，互联网创业者，前特赞科技 CTO，阿里巴巴资深软件架构师，图书《架构探险》作者，Smart 开源项目作者。TGO 鲲鹏会会员兼上海董事会小组委员，QCon 技术大会讲师与出品人，极客邦企业内训师。拥有十多年互联网软件架构与技术管理经验，喜欢阅读，热爱交流，乐于分享。目前在探索“游戏化”管理与激励类互联网产品，希望能给企业和社群带来一些新的活力与价值。
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