一、明晰的文武官用人需求和标准
在2018、2019年的新旧交替之际，华为公司CEO任正非无疑是最引世人关注的人物了，无论是罕见的接受中外记者的采访，还是内部电邮的讲话，都会掀起学习的热潮。任正非总的很多特点使我想起了历史上的一位人物——曾国藩。任正非总44岁开始创业，从0到1把华为从一个小作坊做成世界级的企业，曾国藩40岁左右，从一个在籍员工，从0到1开始组织湘军，把一帮乡村农民培养成成了战无不胜的湘军集团，打败了几十倍于湘军的太平天国军，挽救了奄奄一息的大清王朝；任总喜欢发电邮讲话给员工，把自己的思想传递给华为的全体的员工，曾国藩的时代没有电子邮件，而是通过吃早饭的时候给将领不断传递自己管理思想，用人做事的心得。他们随处不同时代、但都极其重视人才、都认为名必共享、利必共享的理念，在不同性质的组织中作出了惊世的成就。 但是本文不是探讨他们的异同，主要是探讨曾国藩的识人用人之道，以其能够古为今用。你可能会说，如今的时代是VUCA的时代，曾的那些观点还合适宜吗？是的，世界无疑在变化。明茨伯格说：世界大部分没有变化，之所以我们觉得变化快，是因为我们天生就会感受到变化的部分。但也有很多是没有变化的或者变化并不明显的，比如人性，比如管理理论。给大看一本1933商务印书馆出版的人事管理。这本从管理的起源到人事管理的起源、人事管理的发展、人事管理与科学、人事管理与人类福利、内容涵盖了人才选拔、人才面试、人才培训、绩效考核、员工福利、安全保证等，大家看，我们的人力资源管理的并没有作多大的改变。 力资源管理专家康志军老师说：“与其追逐变化，不如抱朴守拙”，我认为与其追逐各种新思维、新理论、新方法、新工具，不如踏踏实实学经典，回归常识，打好基础，干实事。这也是为什么我要来写这篇文章的原因。 我们先来了解一下曾国藩这个人，曾国藩出身用现在流行的话可以说是一个屌丝，出生在湖南湘乡县的一个小山村，在曾国藩父亲曾麟书之前，几百年这里连秀才都没有出过，甚至也没有出现过大富大贵之族，那里是一个被遗忘的世界角落。曾国藩的爷爷曾玉屏一生最大的理想就是希望子孙们靠读书走出这片天地，所以他不惜血本，供长子曾麟书读书，然而曾麟书资质实在太差，秀才考了十七次才考上。有其父必有其子，曾国藩从14岁开始参加县试，第一次没中，然后他开始继承他父亲死磕的精神，一连考了七次，最终以倒数第二名成绩考中了。 这哥们儿，自从中了秀才之后，人生就像开了挂，一下子变得聪明起来，很快就中了进士，又很快进京做官。并且做官也是像走了狗屎运，9年升了12级，40岁之前就到做到了部级的领导。在中央混久了，他也觉得没有意思，在天子脚下，感觉自己的才华无处施展，所以他一直寻求机会到地方去大展拳脚，终于又一次逮着机会，可以去江西做主考官，兴高采烈的就去了，然而刚走到一半，就接到了他母亲去世的消息，然后他就立即回家奔丧守孝，从此结束了他的京官生涯，回家准备归隐山林。 这期间，远在广东的洪秀全，比曾国藩更惨，考了N次，连个秀才都没考上，他没有曾国藩的死磕精神，但是他很好吸收了陈胜吴广的思想，他相信“王侯将相，宁有种乎”，相信古今事业，都是由人做出来的。因此一直寻找机会，想做一番事业，偶得一本奇书《劝世良言》，他采用拿来主义，吸取精华，自己写了一本《原道救世歌》，开始给广东广西的兄弟姐妹们讲故事，处在水深火热中的广西的兄弟姐妹儿终于被他的故事感动了，然后于1851年在桂平的金田村揭竿而起，话说人民的名义和力量是强大的，很快，洪秀全就带领兄弟们占领了清王朝的半壁江山。 国家的正规军——绿营兵一直吃败仗，很多地方都危在旦夕，又没有这么多军队去镇压。这时年轻的的咸丰皇帝急了，只好病急乱投医，开始启动民兵政策，让那些在家休息的官员，组织民团镇压。就这样，在家守孝的曾国藩就启用了，被任命为团练（在曾国藩之后，咸丰皇帝又在全国任命了40多名团练）。说是团练，只是给了一个名，其他都得自己来，自己筹钱，自己愁兵，曾国藩又开始发挥他的死磕精神，从0到1开始组建军队，经过十多年的征战，最终打败了强于他几倍，几十倍的太平天国，成为镇压太平天国的清朝第一功臣，被封为一等毅勇侯。 当然这过程中除了打仗他还做了很多事儿，比如天天写朋友圈（日课），还让别人点赞点评；动不动还发个漂流瓶（招聘广告）来招募人才；最重要的是玩社群（湘军集团），用来发现和网络人才，培养自己的势力。 曾国藩有很多标签，用现在话说就是斜杠青年，比如他与好搭档胡林翼并称曾胡；与李鸿章、左宗棠、张之洞等人被称为“晚清四大名臣”；被称为网罗培育和善用人才的第一高手；同时也是升官最快、做官最好、保官最稳之楷模；又被认为是修身齐家治国中华千古第一完人。是中国近代现代化建设的开拓者，连我们伟大的毛主席都说“愚于近人，独服曾文正，观其收拾洪杨一役，完满无缺”，说他是最厉害的地主阶级。 纵观这么多标签，被贴的最多的还是他的知人用人。他的搭档胡林翼评价他说：“曾公素有知人之鉴，所识拔多贤将”；好朋友郭嵩涛说他：“以知人名天下，一见能辨其才之高下，与其人贤否。” 朋友兼坑友左宗棠说他：“谋国之忠，知人之明，自愧不如元甫；同心若金，攻错若石，相期无负平生”，并曾上书皇帝，请求皇帝下诏书，让全国有用人权的官员都向曾国藩学习，学习他的“知人之明”。晚清外交家，他的下属薛福成说他一生坚持的有两件事，一是修身，二是讲用人。他的对手王石达开说他：“虽不以善战名，而能识拔贤将，规划精严，无间可寻，大帅如此，实起事以来所未见也”，这个人很厉害，曾经把曾国藩打的要跳江。能得到对手的称赞，想必是最大的荣誉了。曾国藩自己说“成大事者，要以多找助手为第一要义”，同时作为一个leader（领导者），主要应该抓两件事，一是树人，一是立法，他说有心人不要因为打仗输了而羞耻，而应该以有没有树人、立法而羞耻。说到这里，我很想穿越历史的对话框去问问他，为什么他打仗失败了要跳江…… 说到这里，让我想起了前段时间阿里巴巴CEO张勇内部讲话说到的一个观点：“‘组织、人才’是业务一号位的首要工作，而不是HR；张勇每年问自己两个问题，其中一个是为集团找了哪几个人，关键词是‘找’，而不是‘招’。逍遥子观点可以说和曾国藩的观点也是一脉相承的。看看曾国藩识人用人到底有哪些特点？有哪些值得我们加入我们的收藏夹？ 一、明晰的文武官用人需求和标准 曾国藩对于自己需要什么样的人，用人标准是什么他都非常清楚。在刚开始建立湘军的时候，他就树立了“选士人，领山农”的标准。当他在总督位置上的时候，他认为他需要四类人，一是主政一方的朝廷命管，二是为军营办理行政事务的绅士，三是协同作战的绿营兵士，四是自己招募的勇丁。这里面有文官、有武官，对于不同的两类人员，他的标准，用现在话说叫胜任力素质模型是不一样的。 他认为文官应该具备以下四条的基本通用素质： 第一是要有操守。操守有两层意思，一是要清廉，为官不清廉，老百姓是不会服你的，二是有节操，有气节，要有临危不惧的胸怀和修养。他说，上司的操守有问题，不能持久，下属不会真心佩服你，即使你可以权压一级，但是心中不会服你。湘军的书生领兵理念，除了看重读书人有知识储备外，最重要就是看重这些人有抱负，有操守，有强大的精神力量。特别是当时的湖南书生喜欢研读湖湘理学，在出山之前就几觉了生死问题，能够把生死置之度外。比如罗泽南，在出山之前是乡下老师，之前从来没有摸过兵器，但是一领兵就卓有成效，征战四年，克城数十，几乎没有败绩，经常以少胜多。 第二是没有官气 。什么官气？就是，说话做事喜欢讲资格，讲形式，说话圆滑，办事平庸，无朝气，做事行文都得依靠别人，自己又不能放下身段，不能吃苦的作风。曾国藩说一个人不论发展到什么程度，如果官气很重，那么这个人的发展已经受到局限，不会再有大的发展了。与官气相对应的是乡气，所谓乡气，就是乡下人的做派，喜欢逞能，出新，做事则只想到自己这一面，不会去想别人，说话经常有漏洞，一件事情还没开始办，便先招来各方议论，无论是官气还是乡气，两者都是有缺失的，但是比较起来，曾国藩更喜欢用乡气之人，不喜欢用官气之人，因为官气重的人暮气沉沉不能办事，乡气重的人朝气蓬勃，可以办事。湘军的“领山农”原则，招的就是乡气之人，不招城里的市井油滑之人，不招原来的绿营兵，招的都是山里的农民。据说在面试时，一看招来的是农民，不善语言，很木纳，甚至还有呆滞，曾国藩就会表示很满意。这跟我们现在很多企业喜欢用“学生兵”道理是一样的，学生兵没有官气，没有经验，但是有激情，喜欢出新、朝气蓬勃。 第三是有条理。曾国藩的相人口诀中有一句叫“若要看条理，全在言语中”。曾国藩自己做事非常注重条理，他把治事分为四类：兵事，饷事，吏事，文事。而把治事之道总结为三端：剖析，简要，综合。剖析是的第一工作方法和步骤，在剖析的时候尽量细分，一件事情摆在眼前，先把他剖成两部分，再由两部分剖成四部分，再由四部分分成八部分，越剖越多，事情的细密处，隐藏处就越彰显。也有点类似项目管理中的WBS分解法，活在现在，他绝对是项目管理的高手。分解之后，一件事情不管多么复杂，多么千头万绪，他认为总是可以用一两句话来表达的。凡管理大众的道理，必须简易，才能让他们明了照办；若过于复杂，对于大多数的人来说将无所适从。 这点与我们现在很多企业老板或企业最高管理者不一样，我们现在很多老板喜欢说一些高深的战略，在天上飞，总要下属去领悟，然后下面的中高层就像地面的猪，无法理解和解读老板的鸟语。是不是对照镜子反思下呢？ 第四点是少大言。大言就是放空话，说大话，他说这是文人气息，书读的多了，往往认为天下事统一，所以经常放言高论，不着边际，说话没谱，他认为这种人不能用。而现实中，很多企业老板自己本身就喜欢说大话，放空话，比如很多互联网公司明明融资几百万人民币，对外公布就是几千万融资；招聘时宣称“绝对慷慨的股权，让你40岁可以退休”，然后事实却是公司连做什么产品方向都没有搞清楚，商业化的道路更是遥遥无期，至于盈利就更是天方夜谭了……老板如此，招聘时的喜好和平时判断的人的标准就可想而知了。 武官也有四条基本的素质标准： 一是“才堪治民”。才能要服众，必须要到第一线去，拿出实实在在的业绩，把山头打下来；二是不怕死。要敢打敢拼，身先士卒，要求别人做到的，你自己才能做到；三是不急名利。为名利而出的人提拔稍迟则生怨恨，稍不如意再怨，与同辈争薪水，与员工争毫厘；四是耐受辛苦。身体弱过劳则病，精神乏短的久用则散。 除了以上基本的通用素质标准外，还有一条最重要的标准，是文武官通用的，那就是“忠义血性”，忠在这里指的是为人不贰，为人忠诚，更多的是对国家而言，要公忠体国，尽心往事。义是行侠仗义，赴汤蹈火，在所不辞的义行。血性则是忠义赤诚的性格，一般有血性的人，敢说敢做，敢作敢为。忠是对一个组织而言，义是对个人而言，血性是有激情，有担当。其实“忠义血性”到现在就是要有激情，有责任担当，有使命感。 从以上我们看出，曾国藩的用人标准更加看重的是冰山之下素质，更加看重的是一个人品质、性格和价值观。回到我们现在所处的时代，很多企业比较看重学历，学校背景，公司背景，更加看重经验以及所能带来的资源，最近一两年，甚至对年龄卡的非常死，有很多互联网公司早招人就明确表示不要35岁以上的候选人，这其实反映现在企业用人的一股歪风和浮躁的风气。我在看曾国藩的这些用人标准时，我想到了顶尖猎头公司亿康先达的全球执行委员费洛迪的“1 4”潜力模型。费洛迪认为，当今时代，人才的评价标准已有体力，智力，经验和能力转变为潜力，潜力是具有成为味复合型人才和适应复杂多变环境的能力。潜力成为能够预测职位人员是否能成功的最重要因素。
从上图我们可以发现，亿康先达的潜力模型和曾国藩的用人标准有不谋而合之处。 二、以天下为网猎取人才 在网络人才方面，曾国藩提出撒天下的大网，还引用庄子的话，“以天下为牢笼，雀无可逃”，华为任正非总提出的“建立全球人才生态圈”不知道是不是受了曾国藩的启发？他网络人才的精髓可以用8个字概括，“以类相求，以气相引”，同类人更容易进入气场相投，更容易获得信任。 以类相求，在比如后来找科技类人才容闳时，他说一定不能让武官去同他谈话，因此他找数学家李善兰写信去邀请，这样更容易获得信任。 以气相引，湘军建立之初，曾国藩无论权力还是声名都还有限，很多人并不一定买他帐，并且这是个掉脑袋的事情。这时他就是会拉一些社会上很有声望的人来帮他展台和帮助。比如他的老同学郭松涛，刘蓉，这两人很厉害，郭松涛是诸葛亮式的人物，出谋划策很是厉害。刘蓉更被曾国藩称为卧龙，当时人称为“小亮”（老亮罗泽南，今亮左宗棠，小亮刘蓉）搞定了这两个人，很多人都因为他们的加入慕名而来。 他找人的具体途径有四个： 第一是招募。招募，曾国藩也认为招人才是最难也是最重要的事儿，因此他每到一处发布的第一个告示，几乎都是求取人才的，办团练之始，就发布了《招某绅耆书》，并且写的声情并茂，如“数月以来梦想以求之，焚香以祷之，盖无须臾忘诸怀”，表达了他对人才的渴望。做两江总督以后，就发布告示，希望两江的有志之士来帮助他。北上剿捻时，他发布公告“本人求贤若渴，如有救时之策，出众之技，均准来营自行呈明，量才录用，如果举荐贤才的人，除赏赐银钱外，酌量褒奖”，后面做直隶总督时，专门设立德、才、学三科求才。 第二个是推荐。互相推荐，以类相聚，是其吸引人才的一大特点，曾国藩的很多人才都是，非常典型的就是赵烈文，赵烈文是周腾虎推荐的，然后曾国藩就派人带着2百两白银去探访。 第三个是挖猎。曾国藩平日里就非常留意人才，发现别人评价非常好的人，就一定要把这个人挖过来，就连八旗兵，绿营兵也不会放过，比如李宗羲原来是安徽知县，因为善于断案，被曾国藩赏识，将他调入。 第四个是投效。投效的人都是被曾国藩吸引过来的，李元度便是投效而来曾国藩未来求取人才采用了各种方式，同时也尊重人的人才的个性。 这里面有一个故事，郭昆焘是湖南知名大儒，很多封疆大吏都想网络在自己麾下，但是他开价很高，还要拖家带口，最重要的就是要带着妻子，跟妻子朝夕相伴，形影不离。可是湘军每天都在打仗，经常被太平军打的东奔西跑。曾国藩既然认定要求取这个人，然后就写了一封信，信中说，公是麋鹿之性，不堪束缚，清屈尊暂时到我这个地方，奉商一切军政大事。后面还加了一句关键的话，请你一定携仙眷，一定要把你的夫人带过来。郭昆焘见曾国藩如此盛情，很难推却，便到了那里，当然第一次没带夫人，曾国藩一想没带夫人，那是不想久留，所以又写了一封信，说“燕雁有待飞之侯，鸳鸯无独宿之时，鸳鸯每天肯定要在一起的，朝夕相处，不能一个人独处，你还是回去吧”后来郭过来做了兼职，曾国藩幕僚众多，很少有兼职的，郭昆焘是个特例。
这里大家要注意的是，曾国藩对于人才从来都是积极主动的去找，并且是将必亲选，兵必自募，这跟我们现代很多企业认为招人是HR部门的事情是不同的，很多企业招聘高管是让招聘HR第一面，然后层层面试，最后到老板那儿就没人了。就算有，也很难选到好的人才。试问：招聘专员能跟高管候选人平等对话吗？有辨别高管人才的能力吗？并且让招聘HR专员去对话，能体现企业对人才的重视吗？当然也有些企业做的特别的好的，我们的一家客户，在这方面就是特别好，他们招聘高管的流程是先CEO第一轮面试，其次是业务副总裁面试，最后是HR面试，最后投票选择。他们这样做既体现出对人才的重视，又在流程上避免因为招聘HR判断力不够而把很多人才流失的风险。 三、独特的面试方法 （一）冷眼看人的面试方法 冷眼看人是曾国藩的非常重要的才能，还总结出了《相人口诀》“邪正看眼鼻，真假看嘴唇，功名看气概，富贵看精神，主意看指爪，风波看脚筋，若要看条理，全在语言中”其实这些也不是曾国藩的独创，而是他总结和发挥了很多中国传统的方法。这里面有很多故事，曾国藩为人威重，凌然不可犯，长着美须髯，胡子非常长，三角眼棱角分明。每次见人的时候，他总是盯着对方仔细端详很长时间，一句话不说，只把这个人看的心里发慌。随后，两个人才开始对话，主要是曾国藩提问题，考察对方思路是否有条理。面试结束后，他就会立即记录下来，记录这个人长什么样子，能够做什么事情，有什么突出的优缺点。 （二）结构化的面试题目 前面讲到，曾国法提问题，那么曾国藩会提些什么问题呢？主要是一个询事，就是对事情的看法，看看有没有独特的见解，思路条理是否清晰。 第二是考言，看其说的话是否符合情理，在考察的时候非常注重品格和性格的考察，以及考察这个人是否可靠，能够做哪方面的事情。并且每次见完人后，他机会把他的观察记录下来，以便以后查证。
举几个例子： 刘光明：湘潭石潭人，年二十七，父四十六，母殁，有二弟。明白安详 唐顺利：目小，有精光，眉粗，笨人。 钟辅朝：目清而不定，明白，滑。 俞科葵：平江亲兵百长。年二十四岁，满面堆笑，可爱。矮而精明，略似陈安南。 （三）详细的考察背景 同时他还会去做背景调查，多方面去了解一个人，比如他们的出身，家庭情况，在那里参战过，在哪里做过官…… 我们可以看出曾国藩在甄选人才的时候，采用的是多角度的考察方式，而并非传说中的神乎其神靠面相。他的很多方法我们现在都在用，就看我们是否执行的比较彻底，而不是选择性的执行，间歇式的执行。 四、苦口婆心的培养人才 关于人才培养，他认为人才没有完美的，并且大多数人是出于中间位置的，是需要领导去教化和培养的。他还这样比喻，他说人才相当于农民种庄稼，人才就是地里的禾苗，是需要天天去浇灌和培育的，并且还要把好的苗子和坏的苗子区分开来，要知道哪一个人厉害，哪一个人不行，哪一个有特长，哪一个人有缺陷，这样使用和培养起来才能更加得心应手。
培养人才曾国藩有四个概念： 第一个是教诲。官对下属应该经常鼓励和批评，鼓励下属，下属就很很高兴，也乐意为上司卖力气，即使是责备，下属也会改进，教诲在人才培养当中应该是最重要的。 第二个是甄别。对人才进行甄别，建立档案，对人才进行分门别类。 第三个是保举。就是举荐的意思，如果觉得这个人合适做这份工作，就进行保荐。 第三个是超擢。擢就是提升的意思，超擢就是破格提拔，针对非常特殊的人才就应该进行提拔。 他的教育方式有三种： 首先是定期考试，以批答的方式来提高他们的文字水平和对事物的分析判断能力。 二是通过谈话，面授机宜，不仅经常找个别人谈话，还利用吃饭的时间谈论古今，表面上看是漫无边际的闲谈，实际上是在向幕僚传授自己的人生经验和读书心得。李鸿章回忆说有一次李鸿章睡懒觉，就撒谎说自己头疼，不去。曾国藩知道后放下筷子，说必须要等幕僚全部到齐才能开动。李鸿章得知后连忙赶去。饭后对李鸿章说，“少荃，既入我幕，我有言相告，此处所尚惟一‘诚’字而已。”大概地意思，既然来到我这里就要待人诚实，李鸿章意识到自己装病被识破了吓得不敢说话，从此，便改掉了睡懒觉的坏毛病。 三是考核人。对于刚到他营中的人，在近一个月的时间里，多次与他长谈，就是未来进一步观察了解他，看看他在数年军旅生涯中有没有什么长进。要做到对人才用之无误，不仅要察言观色，还要试之以事，验之以效。新人来了，曾国藩通常他们去前线去实习一段时间，让他们直接了解湘军的面貌，同时通过他们来了解前线的情况，并且通过这种方式来鉴别他们的能力。比如李鸿章到来不久，就给他们一项任务，让他随同曾国荃率军进军景德镇。一般考察几项后，曾国藩才会确定幕僚的具体工作。 曾国藩在总结人才培养的重要性时说，天下无现成的人才，也没有现成的知识，大概都是由勉强磨练而出。并且他还特别重视正面教育，以积极鼓励，引导为主。他认为人的可塑性是很强的，哪有固定的道理，如果你经常褒扬鼓励他，就像甘甜的雨露滋润禾苗一样 ，他就会健康的成为人才；如果你经常贬斥打击他，就像严寒的冬霜凌杀万物一样，他就会凋零枯萎，不能成为有用的人才。 曾国藩将人才找到麾下后，会对每个人进行分工，他把事情分为兵事，饷事，吏事，文事。兵事是关于行军打仗的事情，吏事就是怎么去做好一名官员，饷事就是筹集资金，管理财政方面的事情，文事就是怎么当好行政秘书，怎么写好公文，从事教育，文化，科技等。曾国藩要求所有到他这里来的人，都要从这四门功课当中选一门，要求学精。还会按照前面讲的方法进行考核。每一门都有具体的学习内容，比如你想要成为军事家，你就得学习战守、地势、敌情；如果你是要做文职官员的，就需要学习教养百姓 、缴纳赋税、处理治安 、劝民兴业等方面的知识和技能；如果你是从事财政工作，就需要从税种、开源、节流等方面学习；如果你是从事行政文职的，那就需要学习上报奏疏，草拟公文和往来书函。 五、精神与物质并重的激励人 给钱。厚薪养兵，湘军士兵的待遇是绿营兵的1倍多，当时绿营兵的待遇基本都养不活家庭，因此大多数人绿营兵都有兼职，根本无心操练，打仗。湘军建立之初，他发给士兵们高薪。每名湘军士兵的月饷为四两多银子，一年五十多两，与一个知县的薪资水平差不多。这样一来，湘军士兵不会分心，战斗力也就有了保证。 高薪养将。不仅士兵待遇高，将领待遇更高。清朝一个总督正常的薪水是一百八十多两，不包括养廉银。而曾国藩的营官，相当于中层管理人员，一个月就能拿到二百两白银。王凯云说，湘军中，统五百人的中层，每年收入三千两，统万人的高层，年入六万两。还有对于曾国藩看重的人才，曾国藩都会先拍人带上银子，帮助其安顿好家里，解决其后顾之忧。像李鸿章到来，曾国藩先给他寄来三百两以安其家。 给名。曾国藩也说：“凡利之所在，当与人共分之；名之所在，当与人共享之。”凡涉及到利益，一定要注意与人共分；凡涉及到名声，一定要注意与人共享。这样的人才能成就大事。在军营里，每次听到曾国藩收复安庆的事情，他都说是胡林翼，多隆阿的工作；谈到左宗棠，李鸿章，称他们为一代名流，不是说自愧不如，就是说谋略未及，并且这些都是写在奏折和树心当中。 给前途。在个人发展方面，在传统的科举考试之外，曾国藩打开了另一条晋升之路。只要你有能力，能打仗，能做事，在湘军就可以迅速得到晋升，湘军由此而涌现出了一大批影响那个时代的优秀人才，湘军也由此改变了许多人的命运。比如左宗棠，20岁中了举人之后，就一直停滞不前，后来就是在曾国藩的举荐下才得以平步青云的。这对于很多湘军成员来说，可以共享湘军发展所带来的机会，是最大的激励因素。 六、“立人达人”的用人理念 其实说到用人理念，曾国藩还有一个理念不得不提，那就是“衡才要不拘一格”，不要用完美的标准或者一个标准去衡量所有人。他认为“要以衡才不拘一格，论事不求苛细，无因寸朽而弃连抱，无施数罟以失巨鳞”，在曾国藩看来，古代名将如何地完美无缺，那是著书人的美化尊崇，并非真实。无论什么样的人物，都是有缺陷的，选拔人才要不拘一格，要不苛求完备，不能因小失大，因暇弃玉。他在日记里还写道“是日，与李申夫言人才以陶冶而成，不可眼孔太高，动谓无人可用”，他认为人的天赋有上智和下愚，但是这两者的数量都不多，绝大多数介于两者之间，中间部分的走向取决于教育和引导，而领导者负有教育和引导的责任，若领导者不去自责才德不足以教化别人，而徒然感叹上等智慧者不可得到，这好比手执缰绳而说无良马。在曾国藩的理念中，每一个人都是人才。若领导者说无人才可用，这只能说你自己无识人的本事。责任不在别人，而在你自己身上。
而如今，我们动不动就说无人可用的时候，是不是也需要反思一下呢？还有用人的标准，很多企业的招一个人力资源主管时候，给的是主管的待遇，要求却是人力资源VP的标准…… “立人达人”就是“己欲立而立人，己欲达而达人”，翻译过来就是你想要在这个世界站得住，也要帮助别人站的住，你想有所发展，也要给别人制造发展的良机。这个思想不是曾国藩的原创，是孔夫子的，但是曾国藩把他实践的很好，这是他能够聚拢天下人才的关键。 他认为一个人单独发达是不行的，这就像一个树很高大，但是没有树枝和树叶，刮风下雨的时候，大家就不会在这颗没有枝干，没有树叶的树下面去，而是跑到别的地方去，所以他用人强调择将分支，让他们各展宏图。 那么立人达人效果如何呢？ 有数据有真相，据统计，曾国藩的部下有26人成为总督、巡抚、尚书，有53人成为三品以上的大员。像左宗棠，胡林翼，李鸿章，郭嵩涛，沈葆桢，丁日昌，杨岳斌，彭玉麟等晚清风云人物，都得到过曾国藩的推荐和提拔。所谓湘系“文物错落半天下”。夸张一点的说，天下一半的官员都是曾国藩的部下。这个里面最著名和有成就的就是李鸿章和左宗棠。 李鸿章在安徽混了很多年，但一直没有起色，最后没有办法就去投靠曾国藩，在曾国藩那里呆了几年之后，才出掌一方。 我从找人、选人、培育人、激励人、用人理念几个角度去总结了曾国藩识人用人的特点，你会发现他并没有什么特别的秘诀，都是我们知道的理念和方法。就像吴春波老师的书《华为没有秘密》一样，曾国藩的识人用人也没有什么秘密。有的是我们有没有较真的劲儿去踏踏实实的执行，去结营寨，打呆仗，而不是妄想走捷径，妄想一招制敌。
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