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本期导读： 不以增效为目标的减员都是盲目出招，打造高绩效团队，让高绩效人才轻装上阵才是王道。
本文是2019年1月推送的第54篇干货，计5820字，阅读时间12分钟。 本文由华章管理（ID：hzbook_gl）、环球人力资源智库（ID：ghrlib）、吃草的罗汉（ID：kidd_wyl）、培训那些事儿（ID：gh_c6d5ed57e3b9）公众号相关文章组稿而成 2019年伊始，已有诸多企业公布了大面积的人事调整和变动，究其原因不外乎业绩未达到预期或是公司架构的重新调整。 高管辞职、企业裁员、暂停聘雇等现象纷至沓来，经济压力带给企业的负面影响逐渐显现，如何有效控制人力成本呢？ 不以增效为目标的减员都是盲目出招，打造高绩效团队，让高绩效人才轻装上阵才是王道。 ▼▼▼ 高绩效人才如何炼成？ 上世纪90年代，贝尔实验室的表现依然光彩照人。它成功地将当时全球顶尖人才收入囊中。但即便这样，贝尔实验室还是发现，这些绝顶聪明的顶尖人才在进入贝尔实验室后，只有大约5%左右的人能高产出，其余大部分人的表现中规中矩，并无突出贡献。 这个问题让贝尔实验室的高层很困惑，到底是什么原因让这些优秀人才不能在贝尔实验室发挥他们的才干？怎样才能让更高比例的人走进高绩效序列？ 为此，贝尔实验室邀请了当时研究知识型人才的领军人物、卡耐基梅隆大学知名专家Robert Kelley进行了一项长达10年的深入研究。 调查小组累计收集到45条经理们和高绩效员工们都认为的高绩效员工应当具备的条件。调查小组将它们归为三类：
很显然，大多数人认为高绩效员工具备的优势是与生俱来的，正是这些因素将高绩效员工和普通员工区分成了两个截然不同的阵营。 为了验证这些因素是否确实是区分高绩效员工和普通员工的关键因素，调查小组进行了多人次、多天数的测试，增加调查因素以确保无所缺失，进行建档、采访等资料搜集工作，花费数月用了几十种统计分析方法进行分析，以期找出最终答案。 但结果却出乎意料地让人失望：高绩效员工和普通员工在这些天生的特质上并无明显区别！高绩效员工和普通员在智力因素、性格因素、社会因素、环境因素方面并无不同！ 失望之余，Kelley教授进一步思考，既然通过分析不能得出一致结果，那它也就意味着通常大家认为的对提高生产率至关重要的智力的、心理因素和社会的因素根本不是真正的驱动高绩效的原因。同时也意味着普通员工也有成为高绩效员工的可能，高绩效员工和普通员工的差异并不在于他们的个人的天生特质上。 那么，高绩效员工和普通员工到底有何不同呢？ 之后，调查小组继续追踪数年，最终发现高绩效员工和普通员工的差异存在于他们不同的行为模式上，而非天生的个人特质上。正是他们不同的行为模式把他们区分成了不同的两个阵营，共有9种行为模式：
将它们制成一个行为模型图，如下图示： 组织应当从两个方面来解读这个模型：
综合起来理解就是：当你是一个小兵的时候，你应该首先更多地培养自己内圈的核心能力项，此时高绩效对展示和表达的诉求可能并不那么强烈； 但当你不断晋升到更高位置和更重要的岗位时，你需要在保留内圈核心能力的同时，积极发展出自己的外圈能力。 只有这样，才能让你持续地高绩效。 高绩效人才的“上位秘籍” 作为项氏集团的高绩效人才，变为接班人之后的项羽将一手好牌打得稀烂的教训值得我们警惕。在高绩效人才演对自己的角色之前，先要“演好”角色。 具备正确的角色认知 高绩效人才不等于高潜力人才，位置放错了再好的人也用不对。 “神勇”，是他业绩和个人魅力的来源。初期，他是执行任务的将领，英勇善战自然多多益善。成为接班人后，职责已然不同，却仍一味陶醉于冲锋陷阵的“神勇”，迟迟不能进入“领导者”角色，这就悲剧了！ 他不懂得对“领导”而言，所能依仗的“真力”：绝不仅是武力的强大，而是能不能团结、凝聚和指挥更多、更强的人为自己（组织）所用！更不懂得统筹规划、谋篇布局是比武力更有价值的事。 具备圆熟的政治情商 提到“政治”，很多人或许觉得反感，但不管承不承认，喜不喜欢，做一名领导，或说想成为一个好领导，必须要要懂政治。 有大局观，明确所代表的组织（群体）的根本利益，善于谋划，团结可以团结的一切力量为之努力……都是懂政治的表现。 耿直的BOY很难成为好领导，“耿直”只会让形势更糟，不仅误己，也是误人。 入关前他活埋秦俘20万，秦人对他恨之入骨；又因分封问题和杀掉楚王，给了诸侯们讨伐的理由。风光无限的霸王，转眼成了众矢之的。应了那句：no zuo no die. 退一步说，即便他侥幸打败敌手赢得天下，但火烧阿房宫，秦朝的法令典籍被付之一炬，他又拿什么来治理呢？ 政治情商如此之低，注定走不远。 具备坚定的战略目标 项羽小时候看秦始皇出巡，曾豪言壮语“能取而代之”，被认为是志向远大。但从他在楚汉争霸的种种表现来看，恐怕也就远大了那么一次。 更多的时候，他像个英雄儿女，更享受快意江湖、任性自我。每逢重大事件，他决策的出发点不是基于客观形势或战略目标需要，而往往根据个人好恶。 入咸阳，他搜集了很多宝物准备回江东。有人劝说关中富饶，可以成王霸之业。他却回答：“人有了福贵却不回故乡去，就像身着锦绣的服饰在夜里行走，谁看得见呢？”十足的小富即安，哪有一点当初的雄心壮志？ 所以，他在鸿门宴上的表现，只是正常水平发挥，很难奢望他突破自我。 具备面对困境的逆商 成就王业的路上总会充满障碍。只有坚定目标矢志不渝、顺势而为精心谋划的人才可能笑到最后。 如果说政治情商关系到对外组织利益的争取，那么逆商则是面对困境坚韧不拔，积极利用形势逆转全局的能力。他无疑是欠缺的。 项羽遭遇垓下之围，紧急时刻，他谋划的不是如何突围，却是“炫技”，表明自己神勇依旧。后突围至乌江，亭长劝其回江东以图东山再起，但他以无颜见江东父老为由拒绝了。下马一口气杀了汉兵几百人，最后挥刀自刎。 如此轻易地就认怂服输了。 虽然我始终坚信，如果他不能改变自己，就算卷土重来，结果也不会乐观。但百折不挠的韧性确实是每一个卓越人士的必备素质。 以史为鉴，项羽的故事或许给我们一个启示：在领导选拔上，认为只要有业绩，一切就OK的想法是站不住脚的。高绩效人才未必是合适的“领导”人选。 让高绩效人才做领导只看业绩未必靠谱，那看什么？答案是，看潜能。 HayGroup根据大量研究和实践，发现了高潜能与高业绩之间的紧密关联，并指出高潜人才的四个特质：
对照不难发现，项羽虽然是高绩效人才，却完全不具备高潜能人才的特征。执掌一个组织的“领导”角色于他反而有害，相应地，他也害了组织。 所以要想让高绩效人才扮演“领导者”的角色，除了应当是高潜人才之外，还要有正确的角色认知、圆熟的政治情商、坚定的战略目标、面对困境的逆商。 管理高绩效人才要张弛有度 企业推出规章制度可能是因为部分员工由能力问题而引发工作事故，故而制定许多条条框框，这样表面上看可以避免一些问题，但高绩效或者高能人才却会受制约、被束缚…… CASE 张三与李四，同为A公司研发部的高级开发，不仅岗位职责相同，岗位等级也相同。 在工作中，张三的技术能力一般，处理问题总是出错，人为犯错率高，但态度上却兢兢业业，一丝不苟。反观李四，技术能力出众，自己有一套做事方式，面对问题敢于革新，不仅效率高，而且人为犯错率低。 就这样过去了半年，在年中复盘时，A公司领导发现整体人为犯错率较高，一拍脑袋，咱们搞个问题处理规范流程吧，就这样，领导一声吼，小伙伴们齐动手，规章制度应声而生。 从此之后，对于张三来说，感觉不错，本来要自己琢磨怎么做，现在有了规范，按规章制度走，按操作流程记，人为犯错率降低了，挺好的。 反观李四，本来做的好好的，非要按照规则来做，很不爽，不仅连连吐槽，而且觉得没有发展空间，限制了自己的发挥。 又这样过去了半年，到了年底，李四选择了离职，而张三呢？没啥变化，还是那个张三。 规章制度有利有弊 对于高绩效人才而言，规章制度的确会带来能力发挥上的制约，甚至对他的职业发展造成束缚，最终导致人才的流失。 当前互联网已开启下半场，对于业务驱动型的创业公司而言，无论是岗薪体系，还是平台规模，基本无法与 ‘独角兽’、‘BAT’ 相抗衡，你觉得李四不仅输出高，而且大有前途？太巧了，别的公司也这么想，然后你怎样才能把李四留住呢？ 假设李四离职了，你又有哪些渠道能够助你找到另一个李四呢？撞大运？还是你们在人才竞争上的策略已经强过BAT了？ 别说什么给出具有竞争力的薪资，先问问你家CEO是否赞同？是否符合公司价值观？ 退一步说，即使你“侥幸” 与一名高绩效人才共事，在高兴之余，先掰着手指头数数，他能与你共事多久？在此期间，他是否能够始终保持高绩效输出？ VP也好，CTO也罢，更应强调团队意识，而非推崇个人英雄主义，即便你给了空间，即便你让他自由发挥，放心吧，他该走时还会走，绝不留下一片云彩，留下的也许只有一大堆早已过时的文档，或者看上去非常洋气的幻灯片。 然而，那些规章制度虽然对高绩效人才造成了制约与束缚，甚至造成了人才流失，但却降低了门槛，在短时期内使得执行变得更受控，更顺畅，效率更高了。 固化并传承高绩效 短期的高绩效人才流失问题不大，重要的是保持长期的高绩效能力。 先从 “如何留住好的人？如何招到好的人？” 的思维中跳出来，想想如何在 “高绩效人才保质期限” 内，尽可能地将高绩效能力留在团队，并更好地让这种能力得以传承。
高绩效人才是不可或缺的，然而随着系统复杂度的增加，团队规模不断变大，建立一定的规章制度也是势在必行的，所以解决之间矛盾的有效方法，唯有建立可行的潜力人才培养体系，将规章制度不断融入到日常工具中，长此以往，高绩效能力才能得到固化。 打造高绩效团队要以人为本 打造高绩效团队，意味着把一群人格（认识、需要、态度、动机、背景、专长和期望）各异的人组建为一个协调、统一、高效的工作动力组。有以下三个要点可以把握： 要点一：TTJ组合 所谓TTJ组合，是说高绩效团队的人员构成，如果Team Leader能将如下三类人组建为一个团队，那就已经成功了一大半。 ● 第一类人，Think different. 这是乔布斯倡导的理念，而他执掌下的苹果公司几乎就是创新创意的代名词。当乔布斯提出这一理念时，世界总体而言还停留在第二次工业革命所缔造的大规模制造时代，绝大多数公司更欢迎秩序与服从而非Think different. 但在如今，第三次工业革命正席卷世界，大规模流水线生产逐渐向满足个性化需求的小规模定制生产过渡，创新创意能力越来越成为公司竞争力的决定因素。在这样一个时代，你必须Think different. ● 第二类人，Think responsible. Think responsible是英国著名政经周刊《经济学人》的理念，该刊几乎是互联网时代唯一逆势增长的纸媒，高大上的标志物之一。 一个团队如果只有Think different的人，那一定会乱套。乔布斯为什么当初被董事会赶出自己创建的公司，就是因为他只different而不 responsible. 任何一个团队、任何一个公司都是要绩效的，要为股东创造价值的，当年的苹果公司不例外，今天那些允许带宠物上班的硅谷公司（比如谷歌）也不例外。他们无法摆脱团队绩效和股东回报，正如他们无法摆脱地心引力让自己飞起来。 因此，理想的团队成员，是把Think different和Think responsible融为一体的人，当然，这样的人并不常见。 ● 第三类人，Just do it. Just do it 是耐克公司的标识，也是其公司理念。再好的创意、再棒的战略不去Just do it,那其价值就是零。 Just do it体现了行动力、执行力和速度感，这是一种从农业时代到互联网时代都不会过时，而且越来越重要的能力，拥有这种能力的人就像金子一样可贵。 如果你的团队是由这三类人组成的，或者，你的团队成员一大半都是这三类人，那你想不成功都难。 要点二：跷跷板原理 跷跷板要想保持平衡，板两端的重量必须相当，否则就会一头高一头低。对一个团队或者一家公司而言，失去平衡就意味着低绩效。 无论Team Leader还是公司老板，用人时最看重的无非两点：忠诚、能力。 由于既忠诚又有能力的人是市场稀缺品，所以他们往往面临要忠诚还是要能力的选择，而控制风险是人的本能，所以忠诚往往占了更大权重。 不能说控制风险不对，毕竟谁都不想让鹊巢鸠占的事情发生在自己身上，但看重忠诚高于看重能力，的确是许多团队或公司平庸化的重要因素。 Team Leader和公司老板必须在忠诚和能力之间找到平衡，尽管这并不容易。 要点三：双曲线匹配法则 打造高绩效团队，最重要的是找到优秀的团队成员，但仅仅找到他们还不够。 作为团队负责人，你还需要留住他们、激发他们，做到这一点，就必须让员工个人的发展曲线和团队的发展曲线相匹配。 理想的状态是个人发展曲线与团队发展曲线平衡增长，团队始终能给予个人成长空间，而个人成长反过来又促进团队成长，两者相得益彰共同进步。 糟糕的状态是员工个人成长迅速，团队进步缓慢甚至退步，这意味着团队无法提供员工所需的成长空间，制约了员工发展。 此时，优秀员工流失势所必然。 你若是Team Leader, 就有被老板换掉的风险。当然，团队发展取决于公司整体环境，团队停滞不能完全归因于Team Leader. 但如果你是公司老板，你的责任就无处推卸。假如你的公司发展曲线和骨干员工发展曲线趋势差异过大，那么你的公司有被市场淘汰的可能。 这个道理反过来讲也一样，当员工进步速度跟不上团队进步速度时，员工就面临被团队淘汰的风险。 双曲线匹配法则很重要，不管你是公司老板，Team Leader还是普通员工，我都建议你评估一下自己的双曲线匹配度。 本文由华章管理（ID：hzbook_gl）、环球人力资源智库（ID：ghrlib）、吃草的罗汉（ID：kidd_wyl）、培训那些事儿（ID：gh_c6d5ed57e3b9）公众号相关文章组稿而成。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。 |
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