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一、分决策权限 包括两个方面： 1、决策风险控制。 有限责任公司不同于股份有限公司，最高决策机构是股东会，股权与决策权（表决权）一体，因而股权的授予要慎之又慎。以往老国企、民企做股权激励，动不动就实行股改，随随便便就把很多人写进股东名册，跑去做工商变更，一下就把筹码出尽了，也留下了很多后遗症。 决策权对于企业发展至关重要，除非参与重大决策者能力很强、少私心，并且对企业发展的理解达到一定高度，否则要么不要轻易授予股权，要么在授予股权时采用虚拟股权或间接持股等方式，将决策权分离。 因而在设计股权激励时，要同时梳理公司的决策权分配，尽可能将有决策风险的历史股权问题解决掉，并且要防止出现新的决策风险。 2、权责对等。 好的股权激励方案能够让员工真正有“股东”的感觉，为了使员工能发挥更大主观能动性，就要赋予其一定的自主权。比如要让区域公司总经理能更好地冲业绩，可以将区域公司作为股权激励平台，从区域公司净利润中分红给区域公司总经理，但同时需要给予其足够的营销费用和人员工资及提成审批权。 权责设计至关重要，但在股权激励方案中却往往被忽略，这也是股权激励难以真正落地的重要原因。 二、定工作目标股权的授予，以及拿到股权后发放分红，都要设定相应的约束条件，否则股权激励很容易失控。这些约束条件除了常规的司龄、岗位层级、年限等，还可以包括： 1、公司业绩：比如销售额、毛利额、增长率、用户数、门店数等； 2、个人业绩：比如销售额、新增用户数等； 3、重要目标：比如新品上市、拿下大客户、通过认证等； 4、个人目标：比如完成招聘目标、供应商分级管理等； 设计约束条件时，一方面要避免只使用公司业绩指标，另一方面要确定被激励对象的个人工作目标，以使其有明确的方向，但又要避免采用面面俱到的考核，否则抓不住重点、方向不聚焦。 约束条件有两个层次，一是公司业绩及重要目标，是否达成是基本门槛；二是个人工作目标，包括量化的个人业绩和非量化的个人目标，是针对个人设置的门槛。两者缺一不可。 很多企业之所以感觉股权激励没起到什么效果，等于变相多发了冤枉钱，就是因为约束条件设置不合理，公司级和个人级的目标不明确。 还应注意的是，设定与股权激励相配套的工作目标，需要比常规激励拔得更高，以激励员工更加努力地工作，然后就能获得更大的激励。 三、带人才培养企业进行股权激励，选择激励对象很重要。一般来说，企业需要激励四种人： 1、核心中高管； 2、业务骨干； 3、元老； 4、有潜力者。 前两种人肯定都是激励的重点对象，元老往往也会有所考虑，有潜力者则经常被忽略。我常跟企业老板强调股权激励应面向未来，主要是对员工未来创造的价值进行激励，未来能做到多少，就相应激励多少。 因此不仅要激励过去和当前的骨干，也要激励未来的骨干，这就是有潜力者。 很多企业会做人才培养计划，但常犯的错误是培养有余而激励不足，因此哪怕培养方案做得再好，被培养对象也总是不上心。建议企业设立成长股权，为被培养对象制定阶段成长计划，比如一年轮岗，两年任见习经理，三年做到经理，每达成一个节点，就授予一定份额的股权。这样既不打破现有的薪酬体系，又起到了很好的激励作用。 任何一种管理工具的引入，都要考虑与其他管理工具的兼容，通过多种工具的相互融合，形成更加完善的管理体系。股权激励也不例外，不是无谓地复杂化，而是充分考虑企业的实际需求，如此才能落地，也只有如此，才能获得更大成效。 “人”终究是生产力的根本，企业要想做大做久，除了时代战略外，更重要的是人才战略，那么问题来了，如何吸引人才、留住人才、激发人才为我所用，为企业创造更大的价值呢？答案就是两个字：股权。通过企业股权顶层设计留住优秀人才，让企业不再缺人，这是每位企业家必修的一门课程。你如果身为企业经营者的您正被上面的问题困扰，那么下面专栏课程，您不可错过！ |
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