在新加坡培训期间，南洋理工大专门请了一位在新加坡管理几家大型企业的企业家赖涯桥先生给我们讲企业管理。赖先生看上去是一个饱学之士，讲课的时候他说，他每天只睡四个小时，其余的时间都用在了工作上。他把自己的潜能发挥到了极致，对企业的管理也以充分挖掘企业的潜力，保证企业效益的最大化为目标，围绕这一目标，他费尽了心思，有些办法和措施不得不让人觉得他作为一个企业家的精明。比如，在他的企业，对工人如何站位，机器设备如何摆放等等，他都有精到的考虑。保证了工人和机器效用的最大化。他打了这样一个比方：在企业挖潜要象拧毛巾一样，两只手拧过以后，换一个方向，把毛巾的一端用脚踩住，另一端再用双手使劲拧，直到把水全部拧干为止。 在赖先生讲他的企业管理之道的时候，我想到了历史上著名的企业管理的两个实验，或许可以对他的讲课作以补充。下面，我来说说这两个具有历史意义的实验。
第一个实验叫“泰勒实验”。泰勒生于1856年，是美国著名发明家和古典管理学家，也是科学管理的创始人，现在他已经被尊称为“科学管理之父”了。泰勒在1898～1901年期间，在宾夕法尼亚的贝瑟利恩钢铁公司进行了大量的实验研究，逐步形成了他的科学管理的思想。在泰勒大大小小的实验中，工人搬运铁块实验、铁砂和煤炭的挖掘实验以及金属切削实验最为著名。下面我们来看看他所做的工人搬运铁块的实验：这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣1.15美元，这在当时是标准工资，每天搬运铁块的重量是12～13吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了四个，又对这四个人进行了研究，调查了他们的背景习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他1.85美元的报酬。通过仔细研究，使其转换各种工作因素，来观察不同的因素对生产效率的影响。例如，弯腰搬运，直腰搬运，行走速度，握持铁块的位置等因素，通过精细的观察试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，泰勒认为，工人每天的工作量可以由现在的12～13吨提高到47吨，同时工人并不会感到疲劳。他还采用了计件工资制，工人每天搬运量达到47吨后，工资也会升到1.85美元。这样施密特按照泰勒科学实验的方式工作后，第一天很早就搬完了47.5吨，拿到了1.85美元的工资。其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。泰勒把这项试验的成功归结为四个核心点：1、精心挑选工人。2、让工人了解到这样做的好处，让他们接受新方法。3、对他们进行训练和帮助，使他们获得足够的技能。4、按科学的方法工作会节省体力。 通过搬运生铁的试验，泰勒研究了工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础；通过挖掘实验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础；在进行金属切削实验中，泰勒前后共花了26年的时间，15万美元的费用，写出了3万多份试验报告，仅形成的切屑就达80万磅，最后，取得了有关车床、刨床、钻床、铣床在车速、进刀、材料等方面的丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学依据。这些实验将他的科学管理思想理论深深地扎根在科学实验的基础上，使之成为一门真正的科学。 泰勒实验也有其一定的局限性，比如，它研究的范围只是生产作业管理。对于现代企业的经营管理、市场、营销、财务等都没有涉及。更为重要的是他把人仅仅看作是一种经济人，认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，与这种假设相适应的管理方法，是用金钱收买工人的劳动，用权力和制度去控制工人。这样不能激发工人的献身精神和主人翁的责任感，而只能产生“给多少钱干多少活”的雇佣观点。这就需要泰勒之后的管理大师们创建新的管理方式来对他的理论加以完善，于是，霍桑实验弥补了这一不足。
霍桑实验是在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的，由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 实验共分四阶段：首先是照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。 从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。 第二是福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。 第三个实验是访谈实验。研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 最后一个实验是群体实验。梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。 霍桑实验的结论冲击了“经济人”的假设，引发出“社会人”的假设。它认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人的生产积极性只有次要意义。人们最重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性和工作积极性是决定性的因素，只有社会的需要和自我尊重的需要才是激发工作积极性的动力。从“经济人”的假设到“社会人”的假设，从以工作为中心的管理到以职工为中心的管理，这是管理思想上的很大进步。 从这两个实验和赖涯桥先生的讲课中，也许我们中国的企业能够从中学到些什么。 |
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