明灯燃起1926年，洛克菲勒基金会向哈佛大学工业心理委员会提供了一笔为期5年、每年10万美元的捐款。这算不上什么头条新闻，但由此开展的研究却对管理产生了奠基意义。 委员会里有个叫埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）的澳大利亚人。梅奥的学术生涯丰富多彩。他曾在伦敦和爱丁堡接受医学训练，之后去了非洲，后来效力于阿德莱德的一家印刷公司，之后又在昆士兰大学任教。在第一次世界大战后，他为受到战争创伤的患者做过心理分析。1923年，梅奥到了美国，先在宾夕法尼亚大学工作，1926年转入哈佛商学院研究新项目。 洛克菲勒基金会的捐款用于探究令企业感到困惑的一些现实问题，包括：人们在工厂里怎样工作，人们在工作中最关心的是什么，怎样才能激励工人，哪些因素会影响工人的士气和生产力，科学管理为何不能对生产力和人的行为产生革命性影响等。从理论上看，科学管理的逻辑精密而有力，无可辩驳，可在实践中，引入大规模生产和科学管理技术反倒会降低工人的士气。管理学思想开始关注人的问题，这不是出于人道主义考虑，而是受到绝望的驱使。公司只希望能最大限度地提高生产效率。 研究人员提出上述问题，实际上是基于一条与前人完全不同的路线。后来，他们在描述自己的目的时说，这是为了“深入地、直观地了解现象”。这一研究最终做了两万多次访谈，所有的访谈都被详细地记录了下来，并整理抄录成册。 从1927年到1932年间，梅奥在西电公司（Western Electrics）俄亥俄州的霍桑工厂进行了与此项目相关的实验，这就是著名的“霍桑实验”。其他参与的研究人员还包括后来总结研究结果的弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz Roethlisberger）和威廉·迪克森（William Dickson）——两人均来自哈佛大学。 霍桑工厂的研究，从改变厂房照明条件的实验开始。理论认为，改善照明条件能提高工人的士气，故此也就能提高劳动生产率。麻烦的是，照明费用很高。梅奥和同事们着手探讨什么样的照明水平能让工厂实现最大化的生产率，同时又不会造成过高的开支。这看起来很简单，只不过是一个如何在成本和效果之间实现平衡的简单问题罢了。 研究人员把霍桑工厂的工人分为两组：一组工人所在的工作环境照明强度提高，生产率也随之提高；另一组工人所在的工作环境照明强度维持正常水平，生产率仍然提高了。照明强度进一步提高，但两组工人的生产率继续保持在大致相同的水准。 这样的结果让人很惊讶。照明强度没有变化，生产率为什么还是提高了呢？研究人员干脆开始降低照明强度。他们大幅降低了一组工人所在工作环境的照明强度——生产率还是提高了。他们又把照明强度降低到近乎昏暗的水平。照理说，在黯淡的灯光下工作，工人们会感到沮丧和烦躁，然而工人们的生产效率仍然维持在同一水平，偶尔还有提升。为了证实这一点，研究人员让两名工人在一间光线极暗的小房间里工作，可劳动生产率仍然保持了正常水平。 研究人员摇摇头，苦思冥想这一切意味着什么。尽管很困惑，但他们到底是搞研究出身的专家，于是又设计出了一个更为复杂的实验。在工厂的继电器装配检测室，他们选出了6个女工作为一组，研究她们用交换机装配电话的行为。他们观察得极为仔细，并不断改变检测室的工作条件，却没有发现任何降低生产率的因素。 研究小组认为，他们肯定疏漏了某个关键环节，或许是工人的态度、情感和认识，以及工人之间的人际关系。研究项目是针对一小群专门挑选出来的工人展开的。很自然地，这些参与实验的工人感觉自己与众不同。他们头一次真正感到管理层对自己有兴趣，觉得自己属于一个精选团队。他们认同自己所属的这个群体。梅奥指出：“想跟同伴干得一样好的愿望，也即所谓的人类合作本能，很容易超越个人利益，超越很多基本管理原则的推理逻辑。” 哈佛研究小组决心更仔细地观察群体的运作方式。这些群体的形成和行为背后隐藏着怎样的社会结构？研究人员为下一步实验选中了工厂的继电器架线车间。车间里有9名架线工、3名焊工、2名检查员和1名监工。 焊工的工作是为架线工服务。每名焊工对应着3名架线工。架线工把电线装在配电盘上，焊工则把接头焊起来，之后再由检查员测试电路是否接通。9名架线工当中，有3人专做分离器，6人专做连接器。 这样的群体看起来挺小，也比较简单，容易理解。但研究人员对这个群体的行为观察得越多，就越觉得其中奥妙无穷。 第一，这个群体里存在着复杂的社会结构。架线工的威信较高，但又不及检查员。焊工总是会受差遣，例如去给全体人员领午餐；窗户是开还是关，要听架线工的吩咐——这些小事都是人们显示优越感的常用方式。但对焊工来说，有一点聊可慰藉：有的人地位比他们还低，那就是送来补给、带走成品的卡车司机。工人们用各种把戏捉弄卡车司机，甚至往完工的终端机上吐唾沫。所有的卡车司机都被一样对待。新招进来的工人自然“享受”与卡车司机同样的待遇。公司手册里并不会写上这类“规矩”。事情就这样自然而然地发生了。 这个小群体的第二个行为特点是：工人们随时都在参与各种游戏，玩纸牌、投骰子；他们拿薪水支票上的数目打赌；他们互相争吵、打闹。这种时候，他们基本上会分为两组：坐在房间前面的是一组，坐在后面的是另一组。 第三，这个群体里有着复杂的个人动态关系。有些工人比其他工人更受欢迎。既有总受大家排斥的工人，也有总能得到大家帮助的工人。拉帮结派是免不了的。成为“圈里人”的条件是：不能干得太多（太贪钱），也不能干得太少（太偷懒），不能什么事都跑去告诉监工，做事不能像个检查员。 工人们结成“小圈子”的目的是在管理层面前保护各自的利益。“圈里人”彼此打掩护，互相编故事圆谎。这种以蔑视管理层为出发点的团结一致的观念，保证了这个小群体能抵挡各种变化所带来的冲击——尤其是计件工资的变化。 这个群体创造了一个属于他们自己的复杂世界。他们能对其加以控制。但他们的一些推理和看法并不完全符合事实。例如，研究人员发现工人们并不理解公司的薪酬制度。误解从一个工人传给另一个工人，很快就被大家当成了事实。 从组织的角度看，继电器架线车间的实验带来了有益的一课。表面上看来组织得当、管理严格的群体，其实根本不是那么一回事。这个群体并没有得到严格的控制，他们的行为也不容易被规范调节，故企业管理层更难以对其员工有深刻的认识和理解。一家公司的员工内部构成了一张错综复杂的动态人际关系网。只要人们在一起工作一定的时间，就会形成一套独有的地位体系、文化和结构，这些往往是跟管理层相对立的。“人总是想要和自己的同伴联系在一起，这是一种强烈的愿望，也是人类的特点。”梅奥写道，“管理层若是忽视了它，或是想战胜这一人类本能，必定会导致管理上的失败。”由此得出的结论是：组织要想实现成功管理，就必须理解这种非正式群体里的结构和关系。“只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为。”梅奥如此总结道。 人事新政唯有当你意识到弗雷德里克·温斯洛·泰勒、亨利·福特或者小艾尔弗雷德·斯隆的理论和实践中全无人性之地位，才能充分理解霍桑实验的重大意义。对泰勒而言，普通工人就是给工业生产提供原料的工具。对福特来说，人是生产和采购的工具。两者的理论都少有人性的温暖。而斯隆的《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors），在任何时候读起来都很空泛。在书中看来，斯隆在通用汽车公司的几十年似乎从没碰到过任何人事问题或者人性的问题。 泰勒发现了工作，福特发现了大规模生产的工作，斯隆组织了工作。但他们都没意识到，是“人”在完成工作。当然，也有给予工人公正、体面待遇的企业，可这类企业很少。大多数时候，管理者看重的是改善生产和组织条件，而忽视了管理的人性艺术。 例如，管理者普遍忽视工作动机。当然了，这并不妨碍亨利·福特就此问题发表意见。“凡能思考的人都知道，工作从道德上、物质上和社会上拯救了人类。”福特说，“人工作有两个原因：一是为了工资，二是因为担心无事可做。”人们为了经济原因而工作，也出于对劳动所具有的天然益处的向往而工作。马丁·路德的新教工作伦理（它的影响至今挥之不去）主张让工作和祈祷紧密相连，工作对灵魂有益，工作和宗教密不可分，工作毋庸置疑，无可争议，能工作就很好。“所有人在世上都有使命，履行自己的义务是神圣的职责。”马丁·路德说。约翰·加尔文写道：“克己的工作把人提高到了天赋使命之上，工作是人为上帝之选的唯一标志。”考虑到这些对工作正面性质的设想，长久以来没有人对工作的性质提出质疑也就不奇怪了，故而泰勒、福特等人有了那么顺从的劳动力供其调教。既然工作就是你的救赎，那么照着别人的吩咐去做也就很自然了。 20世纪初，企业家们忽视人性并非罕见现象。翻阅历史书籍，你很难看到人性化的人事管理实例。你唯一能拿来举例的大概是罗马帝国皇帝哈德良的人员管理方法——因为哈德良愿意跟士兵享受同样的行军待遇，军队士气极高。据说，哈德良不管天气好坏，都不披斗篷、不戴帽子。此外，哈德良还全副武装地跟部队一起长途跋涉。你还可以举出拿破仑“任人唯贤”的例子——拿破仑说过，人才不论出身。他还说：“事业的大门应当为有才干的人敞开，不论出身或财富。”拿破仑根据能力招揽和提拔部下，而不看重贵族身份。身为中产阶级之子，他也不会把贵族提拔到其自身能力所不及的位置上。 19世纪有一些慈善家显得鹤立鸡群，但他们的事迹在产业界只能引起很少的关注。由于缺乏良好的实践，理论家们花了如此长的时间才意识到管理中人性方面的重要性，或许就不足为奇了。 再来想想把企业称为“机器”的常见比喻，这一点就更明显了。企业是机器，是资本主义的巨大引擎。所以，那时候的读者看到埃尔顿·梅奥1933年出版的《工业文明的人类问题》（The Human Problems of an Industrial Civilization）是相当惊讶的。梅奥给出了一幅全新的图景。他从生物学家的角度，把公司视为有机系统——一种永远都在变化的“复杂生物”。梅奥写道：“最好是把有机生物想成均衡状态下的若干变量，任何一种变量发生变化，整个组织都会随之而变。” 梅奥意识到，跟人类本身一样，人类组织也很容易出现功能失调的情况。“梅奥虽然主张所有地方的所有人都该拥有发展机遇，但他也明白组织中存在人员片面发展的可能性。”梅奥的同事弗里茨·罗特利斯伯格说，“他发现，不管是好事还是坏事，都有其发挥作用的时候，也有失去效果的时候。例如，工人之间的产量限制，尽管有利于群体的团结一致，能给群体成员带去情感上的安全感，可要是整个群体都认同企业的经济目标，它就没用了。” 动态角力下的人1926年，英国巧克力制造商西博姆·朗特里（Seebohm Rowntree）的高级经理林德尔·厄威克（Lyndal Urwick）在老板的要求下，取消了与妻子共度周末的计划，参加了一场讲座。主持人是一个他从没听说过的美国女人，她名叫玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）。厄威克后来回忆说： 星期五晚上的讲座很是沉闷，福莱特在随后的讨论中发言。但我感觉很累，也有点厌倦。我对她取得的成就不太感兴趣。会议结束后，西博姆抓住我，给我们做了介绍。我看着她，我还记得我那时心想：“亲爱的西博姆到底是怎么了？他对自己的同事一向是很体贴的，可今天他却逼着我放弃了盼望已久的周末，来见这个波士顿的老姑娘。听听福莱特的讨论就知道，她是纯粹的学者。我们与她有什么共同点呢？”之后，福莱特开始和我交谈。短短两分钟，我为其深深折服。从那时起，我便一直追随她。 这位憔悴的老姑娘福莱特来自波士顿，她出生于马萨诸塞州的昆西市，就读于马萨诸塞州坎布里奇市的塞耶学院和女子大学教育学会（现为哈佛大学的一部分）。她还曾到英国剑桥的纽纳姆学院和巴黎深造过。她出版的第一本著作是写于学生时代的《众议院发言人》（The Speaker of the House of Representatives）。 从福莱特出版的作品可以看出，她的职业生涯主要是在社会工作领域。1918年她出版了颇具影响力的《新国家》（The New State），她在这本书中提出其标志性思想——“动态民主”。1924年出版的《创造性的经验》（Creative Experience）是她第一本商业导向的著作。在她晚年时，很多地方都邀请她去做讲座。1926年，她的长期合作伙伴伊索贝尔·布里格斯（Isobel Briggs）去世之后，她移居伦敦。 尽管经常遭到忽视，但福莱特的思想比她所处的时代领先了几十年。她在20世纪的最初十年就开始讨论诸如团队合作和责任等议题。在商业世界完全由保守的男性主导的时代，福莱特竟然可以成为一位持自由开明立场的女性人文主义者。 她的工作涉猎广泛，充满了人文关怀，与泰勒等人漠视人性的观点形成了鲜明的对比。“我们应当记住，我们永远不可能把人和机械截然分开，”福莱特在《动态管理》（Dynamic Administration）中指出，“企业人际关系研究和运营技术研究是浑然一体的。” 福莱特思想中最关键的一条是：“人是所有商业活动的中心，也是所有其他活动的中心。”“我认为，我们不应该把眼前碰到的所有问题都分门别类地割裂开来，”她说，“我们的问题就是人的问题，涉及心理、伦理和经济等诸多方面。” 福莱特最喜欢探讨冲突。她认为，冲突是生活里的必然现象，“我想应该把冲突利用起来，让它为我们效力”。福莱特列举了处理冲突的三种方式：压制、妥协及整合。她的结论是，只有整合，才是积极向前的。所谓整合，就是先“发现”真正的冲突，接着把“双方的需求分解开来，又彼此糅合到一起”。“倘若我们的思考陷入了'非此即彼’的方式，我们的眼界就变小了，我们的活动就受到了限制，我们事业成功的希望也随之渺茫。千万别被'非此即彼’威胁到。除了'此’和'彼’，还有很多比它们更好的替代途径。”福莱特写道。 正当大规模生产的机械力量处在巅峰状态时，福莱特却主张赋予人更大的责任。“当前，我们几乎所有的需求都可以靠外部机构或政府组织来满足。健康协会保证我们的健康，娱乐公司为我们提供乐趣，负责研究城市规划艺术的机构为城市营造更优美的环境，慈善机构救济穷人。好心的女士带着我的女儿去看牙医，善良的年轻人帮我的儿子找到工作，严厉的市政官员监督我的孩子们是否都去学校上学了。我不断得到各种帮助，却没人鼓励我采取行动。这样，我最宝贵的财产就被剥夺了——那就是我的责任，因为只有主动参与，才能让我实现自己的社会目的。”没有参与就没有责任，是福莱特最具说服力的劝诫。可惜很少有人听从她的意见。 福莱特的观点比梅奥和霍桑工厂的调查员们都大大超前。梅奥虽然从人文关怀的角度观察职场，但他仍然假设工人的行为受“感情逻辑”的支配，老板的行为则从“成本和效率逻辑”出发。理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）在《刀口上的管理》（Managing on the Edge）中引用一位日本管理者的话说：“这些看法并没有错。可是霍桑实验在观察人类行为时的角度错了。向工人授权、把知识与责任相结合、依靠价值观把个体吸引到一起……这些看法，才应该是管理思想的立足点。霍桑实验却充斥着自以为是的优越感，体现了一种家长式的居高临下。霍桑并没有真正地理解人类行为。” 福莱特对领导力提出的意见同样极具现代眼光，她提出：“最成功的领导者都能产生与众不同又有待实现的愿景。”福莱特认为，领导者的任务是协调、确定企业方针，并作出预见，开拓新的道路，发现新的机遇。她认为，领导者要能看到全景而非局部，要拥有对未来的愿景；要把其追随者培养成未来的领导者；领导的过程是获取更多知识的过程。她还说：“倘若说领导并不意味着某种形式的强迫、控制、保护或利用，那它又该是什么意思呢？我以为，它意味着赋予他人自由。例如，老师对学生的最大贡献，就是增加学生的自由度——扩大学生活动、思考和施展控制力的范围。” 福莱特认为“领导”这个词并不能准确表达管理者的职能——它有一种独裁的含义，吩咐别人去做事。她对领导的设想是“互惠式”的，这是一种追随“无形的领导者”——共同目标的过程中的伙伴关系。事实上，福莱特的作品是最早强调“追随”角色的——50年后，人们终于重新发现了“追随”这个主题。福莱特写道：“如果说追随者必须参与领导，那么领导者也就必须参与追随。追随必然是一种合作的关系。” 此外，福莱特还是管理培训的早期倡导者。她很早就提出，领导能力是可以传授和学习的。她提出：“（领导）理论虽然着眼于个人的支配能力，但也研究政治领袖、党派首领，观察他们怎样让互相仇视的人建立和谐关系，协调利益冲突，从诸多不利因素里造就有效的工作单位，从而为自己争取地位。” 西方世界基本上忽视了福莱特的研究工作。对福莱特推崇备至的彼得·德鲁克回忆说，在20世纪40年代，他四处寻找关于管理学的文献的时候，从没听人提到过福莱特的名字。可这位西方管理思想家却在日本有着很高的声望——他们甚至办有专门的“福莱特协会”。 直面人的现实福莱特或许可以被忽视，但在20世纪30年代大萧条与罢工并存的大环境下，企业中人的问题却带来了持久的冲击。人，才决定未来。 此时，罗斯福新政发挥了关键的作用。它把“工业民主”这个说法放到了企业日程的最前面——当然，企业在实践中却不见得把它摆在首位。1933年，美国政府以惊人的速度对相关法令做了改进，改善工人劳动条件。7月，棉纺工业法规出台——它规定美国工人每周工作40个小时，最低周薪为12美元，禁止使用童工。当月月底，罗斯福又向企业下发了500万份“再就业协议”，其中300万家企业签署了这份协议。8月，美国国家劳动委员会成立，旨在平息工会复兴造成的罢工浪潮。约翰逊将军（General Johnson）呼吁：“放下私念，弘扬爱国之心。” “不管'工业民主’的含义是什么，它都是总统复兴计划的核心。美国全国工业复兴总署就是这个词的具体表达，'工业民主’不再让美国商人胆战心惊了。”《时代周刊》评选罗斯福为当年年度风云人物时这样评论。 变化的气息扑面而来。通用汽车公司执行副总裁威廉·S.克努森（William S. Knudsen）宣布“毫无保留”地支持新政。《时代周刊》宣布：“你死我活式竞争和自由放任的时代结束了。没有几个企业家希望那个时代回来。许多商人都对美国全国工业复兴总署部门负责人、邓白氏公司总裁、实践经验最为丰富的企业家阿瑟·戴尔·怀特塞德（Arthur Dare Whiteside）的观点表示赞同。怀特塞德上周说：'回想起来，4年前的这个月，束缚了几代人的旧有工业秩序彻底破灭了。今天，我们建立起了一套新秩序，虽说它日后必然需要不断修改，但我坚定地认为，时间将证明，这套新秩序的立足基础是坚不可摧的。’” 整个20世纪30年代成立的企业，都在商业实践里体现了这种新的人道精神。比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（Dowe Packard）是其中的佼佼者。1937年，两人在加利福尼亚州亚帕洛阿尔托一个租来的车库里，用区区538美元创办了惠普公司。两人是在斯坦福大学认识的。他们有着和所有创业年轻人一样的雄心壮志。“我们想，我们应该拥有一份为自己而做的工作。一开始，我们就只有这个念头，”帕卡德说，“我们完全没想过要打造一家大公司。”这间车库就是硅谷的发源地，也是人性化、责任化管理的诞生之处。表4-1展示了1939年道琼斯工业平均指数构成公司。 表4-1 道琼斯工业平均指数构成公司（1939年1月1日）  |
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