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这是车间管理中典型的问题：有经验的班组长越权处理了异常，避免了更大的问题但流程上是违规的，车间主任应该如何处理？ 一、处理建议 建议根据你们公司的惯例或文化氛围做“无负激励的通报批评或小额负激励”处理。 出于谨慎应该注意：确认并梳理“异常处理流程”，是否有相应的事先要求。 尤其要确认： 1）是否有明确的、书面的异常处理流程，及是否有这类问题该如果升级的明确要求，没有也要加进去；如果有； 2）再确认，是否有明确的正负激励制度，及是否一直以来有执行。 如果都有，就做“无负激励的通报批评或小额负激励”处理。 但我猜 1）条你们应该是有的，第2）条不一定有或执行的不好。不然你不会提出这个问题。如果是我猜的这样，就先不要负激励，而是以此为例，立或加一条规矩，以后再犯必罚。不要纠结这一次的问题怎么处理，而是要通过这一次的处理引导组长及员工以后的行为。 这样的情况车间主任、生产主管会经常会碰到的，要建立正负激励制度并执行起来。 二、建立导向清晰、规则明确并有序执行的正负激励制度或氛围 这是车间主任的必备经验。 无论是一个公司、部门，还是一个车间（甚至是一个班组），都要建立导向清晰、规则明确并有序执行的正负激励制度或氛围。 这就需要充分理解正负激励的目的：引导员工的行为。人都懂得趋利避害，我们都懂的“处罚不是目的”，但很少有人深刻理解处罚的目到底的是什么，以至于并没有很好地应用。 建立这样的制度需要： 1）规则要明确 正负激励的条款要明确具体，让人一看就知道做什么、做到什么程度就能奖励；犯哪几条就会受处罚。 不要贪大求全，面面俱到。不要担心，有漏洞。员工不会为了钻漏洞而故意犯错，所以，有漏洞了再补充条款就可以了。为了追求覆盖到所有可能的情况，而用到一些抽象、模糊的词，会导致规则不明确，会导致执行过程中有争议。大大影响激励的效果。 2）导向要清晰 这一点并不好把握。涉及怎样理解“引导行为”。尤其是处罚的情况，要引导行为就要处罚犯规的“行为”而不是“结果”。 这就是说：如果有犯规，不管结果都要处罚；而如果没有犯规，但结果不好也不应该处罚。 在这个问题上，你知所以犯难，肯定是因为这个组长调整后的参数“满足要求”，反而，如果不调可能会有更大的问题。但行为上是违规的，与结果无关，要处罚。 为什么这样的呢？因为我们的目的就是要避免下次不再出现违规行为，而不是仅仅追求结果上“没问题”。 有人可能会说，做好事还受处分，干脆不管，出更大的问题得了！有问题也怪不到他。 这样想是不对的。他是组长，发现问题应该立即停下来并反馈问题，不允许违规操作不是什么也不做。如果什么也不做，虽然可能最终处分不到他，但至少说明他是不称职的，要么技能经验不够没发现问题，要么态度或责任心严重有问题，不应该被提拔。 另一个角度看，如果要用“结果没问题”来判断要不要处罚。这种导向就会是“不管是否违规，只要不出问题就行”。有很多时候违规作业，结果上通常也“没问题”，但终究会出问题。“确保过程不违规”比“结果好”更重要。 3）要可执行并坚持执行下去 正负激励的执行需要有良好的氛围，而氛围就是长期坚持形成的。不管多么严重的违规行为，如果从来没有处罚过，第1次往往很难开始。 可以这么办： 1）先立规矩，并充分宣导到位，做到先礼后兵。 开始的时候条款不要太多，从最性质上最严重的行为开始，以后有需要添加条款。 2）负激励开始时金额不要太大 尤其是没有处罚先例的情况下，金额要小一点，给员工接受的时间。不要担心短期内没有效果。效果是通过长期的执行传导到员工的潜意识中的。 3）要坚持执行下去 执行过程有问题，不断修订，条款、金额等。关键在于要坚持，如果你不能坚持做一件事，员工坚持不下去就不难理解了。 三、【重要提醒】负激励（处罚）只是用来守住底线的 不能大小错都用处罚来处理，这样会导致戾气重，不利于团队建设，人员管理(团队建设)要以正向激励为主。 人是会犯错的，包括我们自己，不能苛求员工不犯错，确实不小心或是技能不足等问题，要另外想办法。负激励应该是针对一些性质比较严重的问题，比如明知故犯、屡教不改等，这需要在激励条款上， 仔细推敲。 负激励不是管理的主要手段，只是用来守住底线行为的手段。底线问题通常足够严重，是可执行下去的。因为是底线，所以犯了就要处罚；因为要处罚，所以一定要是底线的行为。 只要坚持执行下去，久而久之，大家就树立了一些底线意识。只是哪些行为是违规的。 |
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