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很 I 高 I 兴 I 你 I 能 I 来  希 I 望 I 你 I 别 I 离 I 开  点 击 音 频 收 听 前段时间做生涯规划的线上咨询，来询者是一位创业1年多的年轻人。 他仔细叙述了目前的困境，我总结起来，就是在管理上遇到了问题，导致失去了信心，甚至开始怀疑自己的人生方向，觉得是否自己其实根本没有能力创业，或者创业其实也并不是自己想要的。然后变得萎靡不振，感觉迷茫。 在做完性格和价值观的测试梳理后，我们明确了创业是符合他的性格和价值观的，所以我们只需要解决他目前存在的问题就可以了。 他介绍自己的公司是一个小型的销售型公司，一共10多个人，主营业务是承接上游的产品，寻找零散的客户，将产品销售出去，并提供配套的服务。差价就是公司的利润。 公司管理比较扁平化，他自己直接管理这10多名销售人员。  让他对自己产生怀疑，一直无法解决的问题就是，销售人员的积极性不够高，因此最近的销售额持续下降。 如果提高提成比例，公司利润本来就微薄，就要亏钱了。 如果不提高，员工的积极性又提不起来，公司一样会亏钱。 说起来很复杂，但其实就是一个激励方案的问题。 如何来做激励方案，能够既省钱，又能激励员工呢？  本来这不属于生涯规划的咨询内容，不过我自己做了十多年管理，听到这个问题，精神头被调动上来。 我问他：“你们公司的销售人员年龄和学历大概是怎么样的？” 他说：“年龄都比较小，没有超过30岁的。学历大专和本科为主，不过也都不是什么名牌大学的毕业生。” 我又问：“家庭条件都如何？” 他回答：“都是外地人，基本上都是普通家庭。没有富二代，但也没有负债累累，等着他赚钱回家救命的。” 我基本上心里有数了。 找出关键点 管理学中，有一个概念，叫做“激励相容”。在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是'激励相容'。 现代经济学理论与实践表明，贯彻'激励相容'原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业'多做贡献中成就自己的事业”，即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化。 简单来说，就是如果能做出一份激励相容的制度来，老板的目标和员工的目标就能基本一致，实现企业和员工的双赢。  做一份激励方案，先要找出关键点来。看看下面的图，就知道目前的矛盾了。  老板的需求和员工的需求完全脱离，所以找不出解决办法。因此解决问题的关键就是，能否将两个圆圈靠拢，找到其中的交集？  前面有提到的，交集就是既省钱，又能激励员工，也就是老板和员工的共同利益点。也就是激励相容的关键点。 那么如何做到呢？ 我们从激励方案的目标出发来考虑，员工为什么能被激励到？ 因为他能从辛苦工作中得到好处。 好处是什么？ 薪酬福利，个人成长，资源积累…… 想到这里，是不是豁然开朗？ 谁说一定要发钱才是好老板，适当发钱，也让员工有成长，能积累资源，是更好的老板！ 所以，激励方案为什么非要是多发钱，能不能多些个人成长？能不能多给员工些资源？ 结合这个案例来看，来询者的公司都是年轻人，家庭负担也不重，正是努力追求成长和资源积累的时候，如果这个时候给一些成长的机会，配合部分物质激励，他们一定更愿意勇往直前。 好了，关键点找到了，在激励方案中，除了物质奖励，加一些个人成长和资源积累的奖励进去。 那么怎么加呢？ 实施步骤 一 将现有人员分组 3-5人一组，这样这个公司的营销人员可以一共被分成3-4个组。分组的依据是我们前面的推文中说到过的利用优势组团队的方法，尽量将不同优势的人组在一个团队里，这样可以相互补足其他人的劣势。 二 选出组长 可以采用竞聘的方式选择。列出组长必须的素质和要求，根据权重分配分值。有意向担任组长的人报名，根据笔试、面试等打分（这时可以邀请公司以外的一些行业专家一起来进行面试打分），筛选出分数高的人担任组长。 三 任命组长为经理，印制名片，赋予权力 任命尽量正规化一些，让全公司人员都有一种仪式感，这是树立新任经理权威的良好时机。在任命仪式上，老板应亲自赋予经理一些权力，比如对本组团队成员的业绩目标管理、老板分配的资源的调度使用等。老板要注意的是，既然已经赋予了权力，不是特殊情况，就不要随意干涉经理职权范围内的工作。 四 设定并公布激励方案 激励方案中除了以前的按比例提成外，需特别添加以下几点： 1、设定经理的激励方式。经理的基本薪酬比普通员工略高，作为管理工作的额外薪酬。 2、设定各组之间的竞争激励方式。分出的3个组之间每月进行PK，第一名经理及其团队成员分别进行额外奖励。最后一名是否有惩罚可以根据公司具体的经营情况而定。半年度或全年度的营销冠军团队，可以额外奖励经理参加管理方面的专业培训，团队成员参加销售方面的专业培训。 3、设定经理能上能下的激励方式。所领导的团队有连续三个月或两个季度都是最后一名的，降为普通员工，经理位置再次竞聘。冠军团队的团队成员参加竞聘的，可以额外加分。  经过这样的改造，好处是： 1、老板的肩头的管理压力大大降低，现在可以腾出部分时间来进行对外的营销拓展和大客户维护了。 2、选拔了人才，出色的经理以后还可以考虑晋升为副总，甚至合伙人。 3、晋升为经理的员工，实现了个人成长，由普通销售人员，成长成为了管理者。如果能够参加专业的培训，更能链接到行业内的更多优秀资源，实现了物质、成长、资源的三丰收。 4、员工都看到了希望，不管是精神上还是物质上，都有了一个上升的阶梯，更能激发积极性。 5、在设置了梯队后，经理每个月的固定薪酬虽然有增加，但总数不多，加上每月的奖励，每半年或一年的培训，总费用还是远远低于仅仅提高提成比例的方式，老板还是节省了一笔的。 坏处是： 团队内部和团队之间的矛盾可能会增加，有时会需要老板进行协调。因此，在选拔经理时，协调能力和领导力也是重点要考核的内容。 每个行业、每个公司的激励方案都不同，需要根据行业和公司、员工特点进行变化。但万变不离其宗，找出激励相容的点，也就是老板和员工的共同利益点作为关键，围绕关键点设置激励内容，就会有一份能真正打动人心的激励方案。  将这些想法说给了这位年轻的创业者听后，他在微信的那头沉默了，然后他说：“明白了。只是感觉操作起来还是有个别细节没什么把握，不敢随便推出来。” 我告诉他：“没有一份方案是尽善尽美，绝对公平的，但是并不表示就不能推出方案。我们可以先做初稿，先执行。在执行过程中会发现这样那样的问题，那么我们就在工作实践中慢慢摸索，慢慢完善。但是我们一定要开始做，开始执行，否则这个问题永远无法解决！” 他的语气开始变得铿锵有力：“对！我再结合我们公司的实际情况仔细琢磨一下，尽快推出来。” 微信那头的来询者，祝你的公司和你，都能早日走出低谷，实现自己的价值！ |
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