绩效指标需要设三个目标值

1、提出背景

绩效管理要想让员工心服口服，评价结果合理、客观是最重要的，最理想的状态就是“评价结果没有意外”，在被考核人的预期之中。

尽最大可能制定科学合理的绩效计分卡，管理者依照计分卡的评价规则打分就大致可以做到客观、合理是最好的了。一旦人为的调整多了，员工就会认为有黑幕、领导说话不算话、不一段水端平。

在实践中，大部分公司对绩效考核的指标选取、权重设定很上心，但是到了目标值这一块确往往不是那么关注了。很多公司延续学生考试的方法，只定一个目标值，而很少考虑到一个目标值所导致的问题，这是很多公司绩效考核结果不准，管理失败的重要原因。

2、为什么说不能只有一个目标值

绩效指标不能只有一个目标值，而是需要否定档、目标档和挑战档三个目标。因为只设置一个目标值会导致导致以下问题：

一个目标值导致绩效目标与绩效等级错位

只确定一个目标值做法的公司，分制一般也会采取100分制，而且往往会用100分对应所确定的目标值。在这种情况下，就会导致达到目标就得100分的情况。不要忘记了，按照绩效等级的标准，100分对应的是满分，是绩效等级的最高档。

公司设定的绩效目标，就是要大家去达成的，但如果达成目标居然可以拿到满分，那么即使其它指标没有达成，按照绩效等级去算，似乎也能拿一个不错的分数。

极端一点，假设说收入目标是10个亿，目标值对应100分，那么完成了7.5个亿，也能拿75分了。很多公司里绩效等级中75分是会算作合格的。

如果说定的预算是10个亿，公司按10个亿储备资源、人员，结果你只卖了7.5个亿，还能拿个及格分，多准备的东西算谁的？预算的严肃性何在？

一个目标值导致得分计算逻辑与实际业务出现偏差

绩效指标要想得分，必须有目标值的计算逻辑。如果只设一个目标值的话，没有计算逻辑，指标是无法计算得分的。

不同的指标，现实中可能的上下浮动范围是不同的。例如，对于业务相对成熟的企业，费用率指标一般上下浮动3个百分点都算多，但收入上下的浮动就会大一些，有的甚至能上下波动30%以上。

即使是同一个指标，不同的部门，不同的发展阶段，可能的波动范围也会不一样。例如，同样是收入指标，成熟产品的增长空间可能只有个位数，新市场、新产品增长则很可能会出现翻番的情况。

这种弹性的差异，如果没有区别对待，按照同样的尺度制定加减分规则的话，就会出现不公平现象。比如同样是考核收入指标，对于成熟业务，由于上升空间小，下滑空间也小，那么完成的比目标高的比例小一些就要加分了；而新业务弹性大，每加减一份对应的间隔就要大得多。

我们往往可以看到，在很多企业，大家都喜欢负责已经成熟的业务，因为出现问题的概率小，风险小。而新业务波动性很大，一旦出现问题，一个指标就能把所有的分给扣完。很大程度就是对不同指标的弹性缺乏区别对待所致。

如果要区别对待，就需要对每一个指标在评价细则里设置各自的计算公式，就需要大段的注释说明，出现错误和遗漏的风险会非常大。

尤其是反向指标，如果考虑不细致的话，只设置一个目标值，按线性计算的话连得分都算不出来。比如IT系统问题发生次数指标，应该越低越好。假设70次对应100分，那么什么时候得0分呢？无穷大次？

可能很少人关注到这个细节，但正是这些细节的处理不当，就会导致绩效评价结果与管理者直觉不一致，导致管理者对于绩效管理机制的不信任与人为规则破坏。

一个目标值的激励导向难以发挥

只设置一个目标值，很多公司的做法是目标值对应100分，然后出现一个问题扣多少分。这就给员工造成了很不好的感受，会认为绩效考核就是扣大家的分。这是我在实践中真真切切体会到的，有些干部就给我讲，这个事是我考核我手下人的，就别用来考核我了，他们口中的考核，实际上就是别扣我的分了。

这里面，就是因为大家以为考核就是扣分导致的错误认知。殊不知，绩效管理的根本目的是激励人，鼓励员工努力达成目标，实现企业与员工共赢。企业从来就不应该努力的去扣大家的分，而是期望员工拿到更高的分，这样就说明企业的业绩更好了。

一个目标值的战略与管理导向不清晰

根据内外部环境和公司的战略目标，有的指标可能需要在达成目标基础上争取尽可能的大幅提升，有的则达成目标即可，对于进一步的提升要求不强烈。同时，有的指标能接受相对较大的差距，有的则容忍度很低。这些管理导向如果只设一个目标值是很难一目了然的说清楚的。

三个目标值则可以很好的解决这个问题，对于希望大幅提升但风险也比较大的指标，可以将目标值定的相对低一些，奋斗档可以高一些；对于困难很大，风险很大，但也有可能环境会变好的指标，则可以采取否定档低一些，基本档保持客观，奋斗档间距也窄一些，让大家看到希望。这里面，根据不同情况，组合的方法是很多的。

2、设置三个目标可以针对性的解决问题

关于绩效等级的对应问题

假设设置A、B、C、D、E五个绩效等级，那么奋斗档对应绩效等级的最高等A级，否定档对应最差等级E，达到目标对应中间的C（常态）。

通俗一点，大部分应该是常态，那么大部分人完成值应该在目标值附近。

单个指标符合正态分布，整体结果自然更容易符合正态分布，需要人为调整的可能就会下降很多了。

关于得分计算逻辑的简化

我们以5分制为例，所有的线性指标，无论是正向指标还是负向指标，都可以使用统一的评分规则。而不需要再逐个指标再制定负责的评分规则：

• 当实际值好于奋斗档，封顶5分，再高也不再加分，以避免单个指标对整体绩效结果影响过重，导致一俊遮百丑的情况。
• 当实际值差于奋斗档，保底1分，再差也不再减分，以避免单个指标对整体绩效结果影响过重，导致一丑遮百俊的情况。
• 当实际值介于基本档和奋斗档之间，得分等于：

3+（实际值-基本档）*2/(奋斗档-基本档)

• 当实际值介于基本档和奋斗档之间，得分等于：

3+（实际值-基本档）*2/(基本档-否定档)

关于管理导向问题

我们在实际管理中，对于不同的指标，心理是大概有个概念的，哪个指标希望达到多少，最低能接受多少，最高希望能达到多少，心理是大概有个概念的。

明确的设定三个目标，否定档、基本档、奋斗档一目了然，管理导向跃然纸上，不用再猜了，不用再算了，自然就不容易误解。

达成目标基础上，上升机会大的，奋斗档的间隔就可以拉的开一些；上升机会小的，奋斗档的间隔就可以拉的小一些，否定档设置同样如此。

在定计分卡的时候，根据不同指标的战略导向、完成的困难程度就很容易判断调整，用哪个指标不用哪个指标，新业务还是成熟业务，通过三个目标的合理设定，起跑线就能够基本一致了。

一点小变化，管理大改善，还有什么理由不做优化呢？