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谈及阿里巴巴发展历程，不得不提到这样一支队伍——“阿里中供铁军”，他们是马云口中最有“阿里味儿”的一群人，马云称其为中国电商“黄埔军校”。 “中供铁军”成立于2000年10月，“中国供应商”是国际B2B平台，阿里巴巴的最早的业务之一，主要帮助中国制造企业获得海外订单，在那个人均月收入不足800元，99%的中国人还不懂互联网，甚至没有电脑的时代，阿里铁军的任务是向广大外贸中小企业销售数万元的英文网站服务，难度可想而知！ 而正是靠着死磕每一个客户，这支“阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队”，它帮阿里度过了最艰难的时期，也以强大的盈利能力养活了淘宝，成功孵化了支付宝，至今仍深深地影响着阿里的企业文化。 阿里巴巴“中供铁军”帮助阿里巴巴走出最低的谷底，熬过世纪之交的互联网寒冬，并为阿里和互联网江湖输送了众多高管。这些高管当中，耳熟能详的有： 滴滴打车创始人兼CEO 程维 美团网COO 干嘉伟 大众点评COO 吕广渝 易到用车COO 冯全林 同程网CEO 吴志祥 去哪儿网COO 张强 …… 还有众多阿里高管出自这支“中供铁军”，这里培养了大半个互联网的“CXO”，一张图深挖，看明白，大佬们也是能“培养的”！    那么，“中供铁军”成功的秘诀在哪？本文从以下几个方面为大家展开说明： 01价值观的培养比销售技巧的培训更重要2000年底，“中国供应商”开始组建一支30人的直销团队，后来扩充到80人。阿里巴巴宣称，招募直销员的原则是：企业文化第一，价值观第一，然后才是能力。 按照常理来说，用人之时，直销团队招人应该优选那些有销售经验和手中掌握客户的人，但是马云认为价值观比销售经验更重要。
中供新进的销售岗位员工都要接受“百年大计”的新生培训。受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。 “百年大计”培训班由阿里巴巴自己主办，公司高层几乎全部参与讲课。公司使命、方向和价值观、公司发展历史、销售技巧……等等，其中最明显的一点，就是价值观在整个培训体系中的比重很大。
 阿里巴巴中供铁军第一期培训 02阿里巴巴的“独孤九剑”2001年，马云、关明生、彭蕾、金建杭、吴炯五个人一起聚在办公室，提炼阿里巴巴最核心、最不能丢的东西——目标、使命和价值观。 当天，大家把创业的所有感受、教训、血泪都写在纸条上，贴了整整一面墙。然后他们从100多条中筛选出了20多条，最后精简到9条。 作为一个组织，阿里巴巴永远也不可能达到但矢志不渝的终点是：让天下没有难做的生意。 作为一个商业组织，阿里巴巴能达到的目标是：做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人就要用阿里巴巴。 为达目标，这个商业组织的员工应该将激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重这9大价值观内化为自己的行为准则，即独孤九剑。
阿里巴巴集团出品的《阿里味儿》丛书记载了独孤九剑的解释——独孤九剑有两个轴线。  一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。激情是阿里巴巴的核心。 阿里巴巴为什么会激情无限，永不放弃，永不言败？可以输，可以败，但不能言败，这也是马云的本质。激情来自马云小时候的学外语的经验总结，来自中国黄页和外经贸部时的经验总结。 开放，阿里巴巴的氛围很特别，没大没小，大家有什么说什么，不明白的人可能受不了。 二是系统轴线：群策群力、质量、专注、服务与尊重。质量就是客户第一、客户满意。秉承“今天的最高表现是明天的最低要求”。 专注就是做正确的事，做重要不紧急的事，做紧急不重要的事。 群策群力就是平凡的人做非凡的事。 贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚主义作风，防止办公室政治。
03从“独孤九剑”到“六脉神剑”对一个商业组织而言，使命感解决的是其对自身存在的困惑，它的回答往往超越于赚钱之上，这对公司的发展方向和人员士气具有极强的引导性。 愿景，则可以理解为该组织在现实中的目标。 价值观则是大家共同遵循的行为规范。若价值观相同，企业努力实现自己的目标时无疑会事半功倍。若是有心建立百年基业，这些看似虚头巴脑的形象工程的确是万里长征的第一步。 阿里巴巴文化的建设从形成到固化，从口口相传到固化为文字，用了整整两年时间。 “独孤九剑”的提出是在2001年2月，从9条到6条，又用了两年。这次梳理，不仅仅关乎人数开始膨胀的销售团队，更重要的是奠定了阿里的发展根基。 2004年8月，比“独孤九剑”更为精简的“六脉神剑”得以确定——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。  阿里巴巴“独孤九剑”里有教学相长和群策群力，“六脉神剑”里有客户第一、团队精神和诚信，所有这些都是销售团队的灵魂。 和同事配合，讲究团队精神，老帮新，经验、资源分享，对同事坦诚，对客户诚信——这些已经成为铁军的传统。 04铁的纪律和执行力如果核心理念工程到此为止，那么阿里将成为又一个只在嘴上和墙上拥有价值观的中国企业。这种无形的理念需要融入一个可执行的管理制度中，才能发挥作用。 所以，与核心理念配套宣布的是阿里巴巴的新绩效考核制度。 一、没有业绩也没有价值观的被比喻为“狗”。 阿里巴巴会辞退这样的员工； 二、业绩好但没有价值观的被比喻为“野狗”。 如果不改变价值观，同样会予以辞退； 三、没业绩有价值观的被比喻为“小白兔”。 公司会帮助这类员工提升业绩，若没效果，也将被辞退； 四、业绩一般价值观也一般的被比喻为“牛”。 大部分人都是如此，公司将着力培养和提高他们； 五、业绩好价值观也好的就是“明星”。 他们会得到最多的利益。 
价值观是个团队的灵魂，价值观及培训的植入以及日常考核，使中供铁军成为一个有灵魂的团队。 05高压线“高压线”是铁军文化的一个重要组成部分。 可以说，没有高压线，就不可能有令行禁止的阿里铁军。高压线的最早提出，大概是在2001—2002年，也就是铁军刚刚开始创建、“百年大计”开始实施不久。 所谓高压线，也是一个形象的名称，简单说，“不能触碰，触碰则死”。触碰了高压线可以是辞职，也可以是劝退、开除，但想继续留在铁军，很难。 对于高压线，有一个在铁军很知名的“破窗理论”，把犯罪学上的“破窗理论”引申解释，就是发现细小“犯罪”迹象时要及时制止。规定不行的就是不行，必须严格执行，不然就没人遵守了。 在中供管理上，要求从细小的违规开始去关注，该处罚的就处罚，细小的违规管理好了，大的事情就不会触犯了，不要等窗破，一旦有裂缝就要去弥补。  阿里巴巴B2B人力资源部资深总监方永新 另外一个理论是“蟑螂理论”。意思是当看到一只蟑螂时，要意识到这只蟑螂背后可能有一窝蟑螂，真实情况可能比表面所见严重得多。 在管理上，有些东西是要追根究底的，不能光看表面，要看后面的源头是不是有更重大的问题。比如“黑名单”的发生，如果敏锐度够高，就可以避免蔓延，不会造成那么大范围的问题。 在中供早期，高压线比较简单，只有六七条，比如不能虚假拜访，不能垫款，不能考试作弊……随着业务复杂程度的慢慢提升，高压线的规定也更多更细密更周全，最多时达到了17条左右。 2011年，高压线瘦身，缩减到6条，保留那些对中供业务根基影响最大的条款，比如拜访量造假，另外，还保留了一些“特色条款”，就是一些社会上可能觉得没什么，但在阿里巴巴却非常重视的违规行为，比如考试作弊。 很多案例，从前都是按照高压线的条文定员工生死，符合就走人，不符合就留下。 现在，通过不断触碰边界，让管理者和员工了解，什么是对员工的关注，什么是对铁军纪律的关注，什么是对制度文化的关注——通过在一个个案例中的讨论，获得真正的感受。 而这，恰恰是在狂飙突进的年代，中供曾经缺乏的体感。  马云和阿里巴巴的创业成功，为无数创业者解决了困惑和创业中遇到的普遍难题，而阿里最重视的价值观，更是为初创业者提供了快速成长的经验。 正如文中所说，价值观是一个企业的灵魂，有了一致的价值观，许多事情都会事半功倍的完成。作为管理者的你，比阿里那些一夜成为千万富翁的员工起点要高，资源更多，能力更强，只要不断精进、自律前行，未来一片大好前途！ 借此，推荐一款CEO成长课程：各商学院EMBA课程提炼精华，100节精品音频课程。包括公司治理、领导力、趋势视野、创业创新、资本运作、战略管理、团队建设、财务管理、并购重组、风险控制、家族传承、上市指导、互联网创新等。 您每天只需要20分种时间来收听就可以搞定了。如果感兴趣，请点击下面的''了解更多'' 链接，开启您企业发展进阶之旅。 |
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