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很多企业面临着老员工和新员工薪资、职位更替和如何“上下”的问题。老员工工作年限长，知识储备会不会得不到及时更新？对新信息和技术接受慢，占据重要职位，薪资、奖金福利丰厚等。而同样的方面，新员工就缺少了很多公平竞争的机会...... 华为经历的几次“辞职门”事件反应的就是这个问题。第一次是发生在1996年的“市场部大辞职”。 以公司当时分管市场的副总裁孙亚芳为首，市场部所有正职干部都要提交工作述职和辞职报告，接下来是竞聘上岗答辩，市场部干部全部重新洗牌，根据公司的实际需求以及员工的个人表现、发展潜力重新任命。 第二次是发生在2007年的“辞职门”事件。 包括任正非在内所有工作满八年的员工都要办理辞职手续，再重新竞争上岗，签订新的劳动合同。之后废除了在华为象征着资历的“工号制度”，所有工号重新排序。 为了推行绩效评价，激活员工队伍，让年轻员工看到希望，针对人员新老交替问题，华为管理者认为：只有解决了老员工能者上、庸者下的问题，才能保证华为继续健康发展，而要解决这个问题，就必须在华为认真推行绩效评价。
企业要实现可持续发展就必须注入新鲜的血液，保持鲜活的人才运行机制。华为经理的“集体辞职”，大家同时回到起跑线上实行统一的绩效评价标准；竞争上岗，以能力和贡献决定在公司的位置。这种方式看起来偏激，甚至有“过河拆桥”的嫌疑，但是一个企业的发展就是在不断得失取舍之间达到新的公平。 作为企业的管理者，要对全体员工负责，而不是对哪个人或者哪一部分人负责，要以实现企业整体绩效目标为最终目的，企业的发展顺畅了，员工的利益就有保证了。 华为干部“能上能下”的管理模式是由绩效评价开启了。使公司在发展转型时期顺利实现了员工新老交替。新员工看到了发展机会，激发了工作热情，更好地为实现个人绩效、企业绩效而奋斗。 那么被裁掉的老员工呢？是不是就不管了呢？ 华为对待老员工的态度是：要使他们得到妥善安置，切不可“过河拆桥”，而是要“过河留桥”。因为他们曾经为企业创造了价值，正是因为他们以前的竭力付出，才铸就了今日华为之辉煌。华为在创建之初就定下了全员持股政策，实施利益分享。工龄长的员工，不管是退休还是离职，都能因为持有华为的股份而享受分红。 老有所养，离有所得，这就是华为的“苍鹰计划”。这种分配形式，使华为内部的人员保持流动，能上能下，调岗换岗，使华为这个肌体的血液能够得以不断更新，不断焕发新的生机和创造力。 任正非说：“我创建公司时制定了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面有多种形式的激励机制。我仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任、分享利益。华为创立之初我与我父亲商讨过这种做法，结果得到他的大力支持，他在20世纪30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然在今天开得如此鲜艳，成就了华为的大事业。” 华为坚持不上市，20多年来秉承利益共享的原则，每年公司的净利润，都分配给股东，股东可以享受分红和股票增值带来的收益。 华为一位资深主管的股利收入比很多外企的高级经理人年收入还高。以2010年为例，华为净利润为238亿元人民币，配出了每股高达2.98元的股息，一个工龄10年、绩效优良的主管配股可以达到40万股，该年股利收入就高达120万元人民币。 员工在华为工作2～3年，就具备了配股分红的资格。随着年资和绩效增长，持股份额会不断增加，分红的收入甚至会超过工资。这种福利即使在欧美国家的一些大企业也是不多见的。华为正是通过全员持股的政策，配股、分红，保障了老员工的利益。 华为还通过多种途径妥善安置老员工。例如，发生在2000年的内部创业，就是公司为了解决老员工出路问题所做的努力。 所谓内部创业就是鼓励老员工出外创办企业，自己当老板，公司会给予一定的资金、技术上的支持。这样一方面可以给老员工提供更好的出路，另一方面消除了公司的“沉淀层”，而且这些员工创办的企业可以和华为形成良好的合作关系。这个方法起到了一定的效果。 对待老员工，不管他们是离职、另寻它途，还是退休了，华为都会用既定的分配形式，保障他们未来的生活水平处于良好状态。“过河留桥”，这是对他们过去辛勤劳动、倾力付出而创造的企业价值的回报。 借此，推荐一款CEO成长课程：各商学院EMBA课程提炼精华，100节精品音频课程。包括公司治理、领导力、趋势视野、创业创新、资本运作、战略管理、团队建设、财务管理、并购重组、风险控制、家族传承、上市指导、互联网创新等。 您每天只需要20分种时间来收听就可以搞定了。如果感兴趣，请点击下面的''了解更多'' 链接，开启您企业发展进阶之旅。 |
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