高薪留人。 9月11日，任正非签发的一份关于培育工匠文化的文件，被公布在华为内部论坛心声社区上。文件显示，任正非要求华为对标日本、德国企业，为此调整员工薪酬、奖励机制，打造工匠精神。 任正非表示，这次是华为在对标德国、日本，找到我们同专业的航母怎么管，以这个做好的标杆横向扩展到公司其他的作业类员工，逐步全面覆盖低端岗位，采用科学的量化、简化管理，我们中低端员工的管理问题就能解决。 9月初，任正非公开对一名敢于说真话的员工连升两级并且点明由无线网络产品线总裁邓泰华保护不受打击报复。两天后，任正非又对一名离职员工道歉，称公司错了并呼唤他回归华为，随后将该邮件分发给全体员工。任正非接连的举动让很多人看到了华为对底层员工的关注，而此次又对员工薪酬进行调整，似乎显示华为在正视自己存在的系列的管理问题。 华为现有薪酬制度引发员工不满？ 华为从1980年代末成立，到本世纪初成为全球主要的通讯设备供应商之一，员工也从几千人扩大到17万人，膨胀速度惊人。但在公司迅速发展的同时，也出现了很多问题。比如华为的持股制度。 为了与员工结成命运共同体，华为实行的是全体员工的集体持股制度，员工根据年限等资历享有不同份额的干股，除了薪水外，每年享有大笔的分红。不过与此高薪文化相对应的，是员工尤其是新进员工你要舍得血拼付出。 有媒体曾评论道，这种员工集体持股制，会随着企业的膨胀，难以避免地带来员工的惰性，一些资深的员工，将依靠分红而成为“贵族”，最终使得企业染上大企业病——朝气渐损而暮气日浓。 而部分华为员工也到华为内部论坛吐槽，表达对此的不满。 吐槽一：公司的股票制度已经造成了很大的贫富差距，大批混日子的老员工，享受着与其产值不成正比的收益。随便找个部门，俗称“华为金混混”。由于大量的金钱都用在了股票分红上，造成了对新员工的激励不足，对底层劳苦大众的激励不足，同时，对业界人才的吸引力严重不足。 吐槽二：沉淀层老员工与2～4年新员工收入差距非常巨大，比别的公司大得多，已经成为华为不稳定的最大隐患。归根结底，是华为股票回收制度天然缺陷造成。搞到现在，公司的绝大多数利润都是让少数老员工以分红的形式拿走，严重削弱了华为薪酬的竞争力。不解决股票回收问题，华为迟早死在这上面。 吐槽三：股票收益与个人绩效相关性不大，且在部分人群的收入占比较大，容易造成不作为的现象。他们只要保住饭碗就能保住收入，开放进取从某种程度上承担的风险比不作为要大，尽管他们不得不执行高层指示而做出某种变革，但这正是他们所害怕的。鉴于这部分人群大多处于不同层级的领导岗位，他们一个人的不作为会造成整个群体的无可为！同时他们的存在，无形中也浪费了很多人向上发展的空间。 有华为员工称，持股制度造就了华为过去的成功，但也导致了部分员工和干部的惰怠。如何平衡内部的利益冲突和矛盾，如何让利益分配机制更具有激励牵引力，激发出新的组织活力，是我们必须解决的问题。 另一员工表示，股票激励机制到了该改革的时候了。应该更多体现当期贡献，而不是历史贡献。即使通过一系列的人力资源政策杠杆的调整，从根本上来说，仍然无法解决中高层群体动力不足的问题。 华为的员工管理问题 今年初，有华为员工在自媒体 以《华为的顶层泡沫和精致的自私主义》为标题发文称，“人性在让我们更喜欢谈谈战略，论论文化，表表战功，而不去做事，还依然做着将军。” 文章还称，懈怠组织最先联想到的就是肿瘤和癌症 ，人的免疫系统尚且存在缺陷，华为的识别系统是否也一样呢？肿瘤之所以敢是肿瘤，一定是身处要职，上面要关系有关系，圈子和阶层也是存在的。华为年年说耗散和精简，一直在减腰和减腿，但是脖子和脑袋呢？很多决策失误后，不都是靠腰和腿去拼死加班奋斗在挽回么，但是最终精简的还是腰和腿。 在当前的懈怠者识别和管理跟不上情况下，让不少人更加趋于钻营，让真正的懈怠层隐藏更深。大家的精力很多都耗散在政治上，没有耗散在发展经济上，质量运营部、总经理办公室、变更组织、各种副代表、内审、OEC 、行管、XXO、各种展会组织……，精简的结果就是组织越来越多。 在华为心声社区上，也有一些类似的看法： 一位员工称，应彻底废除现有绩效考核，让员工聚焦工作，还不是跪舔领导。让员工形成合力变为战友向前冲，而不是为了绩效相互打压排挤，甩锅。让员工放心冲锋还不用担心背后同伴的黑枪。 另一位员工表示，不管问题发现的如何及时，决策如何合理，政策如何完备，关键是执行。一个公司的成与败，领导的错误定位和决策是决定因素。华为成长太快了，现在多数领导只有带四五个人的能力，而公司往往赶鸭子上架，让他们带几十人甚至几百人或者更多，这种现象很普遍，也是构成潜在危机的主要因素。 还有员工写到，公司最大的问题就是想发财只能升官，导致所有的人想升官，其实很多人并不想升官，因为管人太麻烦，有的人只喜欢做业务；所以我一直倡导在一线要把升官和发财分开，允许一大部分可以只发财不升官，也要允许一部分人升官不发财。 混沌大学创办人李善友曾在2014年对华为管理问题提出看法：“任正非显然认为只要不断地提升管理水平，华为就可以基业长青。在我看来，恰恰是由于华为在工业时代的管理太好了，使得它在移动互联网时代难以伸展。今天的风险远胜于十年前的风险，移动互联网时代里，速度慢就等于掉队和死亡……从华为的增速、市场成熟度，我认为华为正在走向死亡。” 可能这样的判断过于极端或情绪化，但从华为部分员工的表述上来看，华为在管理上可能真的存在不足，而这种不足正在成为影响华为发展的关键问题之一。 任正非亡羊补牢？ 任正非近期一系列的动作，似乎显示任正非已近认识到了华为这些问题的严重性。 在这份题为《科学的量化、简化管理，关注技能与经验的积累，培育工匠文化——劳动工资科向任总汇报日本制造企业作业类员工管理调研纪要》的文件中，任正非主要讲了四方面内容： 一是对作业类员工的考核要逐步走向科学的量化管理；二是注重岗位上的技能与经验积累，导向专注与踏实；三是职级会有封顶，探索结构化工资，可以尝试工龄工资和岗位津贴，鼓励在本岗位做精做深；四是重视非物质激励，关注工匠氛围营造。 任正非说，华为在这两个地方（指日本和德国）设点，找到华为的质量文化的哲学体系是什么，考核也是哲学体系的一部分。 “你们这个日本的调研非常好，再去调研下德国宝马等公司，把这些东西归纳出来形成个大纲，拿去试用一下，看好不好用，我们再修正一下，就可以发布我们自己的质量文化大纲，质量和收入肯定是有关系的。”任正非在讲话中表示，华为的目标是走向自动化，最终走向智能化。 但是现在要有一个过渡时期，一步是到不了自动化的。任正非说，华为现在开始就要优化劳动力结构，逐步提升自动化水平，“然后我们的评价都简单化了。我们前面是有榜样的，不是完全摸着石头，要向榜样学习。” 从任正非一系列的举措来看，华为似乎越来越重视底层员工的感受。华为对薪酬合理化的改革也让一些员工看到了希望，不过也有员工质疑道：新政策好是好，什么时候能落实呢？ ·END· |
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