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社区商业火了几年后，将可能迎来一次大考。 一 赌性 市场最近几年对社区商业的探索，一直都没有停下步伐。 未来可能也不会。 社区商业主要指的是针对单个小区的商业组织、生意模式探索。 由于在单个小区口布局商业，所以社区商业离消费者近，能提供更好的购物便利性，不仅可以截流消费需求，相对于过去的商业都集中于商圈型消费市场，也能形成一定差异化。 加上，中国人的居住方式当下主要以小区形态呈现，一方面市场规模庞大。另一方面，人口居住更集中因此存在组织商业的可能性。 这些是社区商业的机会点。 想象一下，如果有一家企业有办法在单个社区经营层面，创造一个消费场景，一个可持续的商业模式，进而还能把这个模式复制到全国所有小区。那么，这里面就会出巨头型企业。 目前，社区市场还没有这样的巨头型企业出现，是“空白市场”。 主要原因则是社区商业很难，风险很高。 难点在于消费习惯能不能建立，能不能打造一个可持续的真实需求场景。 相比商圈型商业，社区商业只辐射单个小区，所以客流量不大，目标客群就一个小区的一两千户人口。因此，要怎么获得足够产出，怎么建立粘性，怎么构建商品结构和盈利模型，又怎么实现小店的有效率连锁管理，并在区域差异较大的中国实现连锁复制。 难度、风险很高。 所以，社区商业是这样的一个市场：理论潜力很大，现实路径又“坎坷”。是一个高风险博高收益的领域，“赌性”相对很大。 这个领域比较适合风投资本的进入。换个角度说，这个领域也可能相对更依赖风投资本的进入，来实现市场培育，验证模型。 在这个领域不要谈“人傻钱多”。高风险对应的是高收益，必然也面临比较高的失败率。风投是被验证过的商业模式，有专业门槛和财务模型，投的项目要得是十倍、几十倍、上百倍的收益。风投如果做成“理财性”投资，那很难被认为是成功者。 社区商业呢，只要小区的集中居住场景存在，就会有不断的商业尝试。从社区生鲜、社区型便利店、社区专业店到当下较热的社区团购，乃至未来的某个社区商业形态等。 一个形态失败了，会有另一个形态出现。 每一个新的工具出现、新的效率产生都可能带来一次尝试。而每次尝试似乎也总能吸引资金来“赌”一把——创业者投入时间，资本投入资源。需求抓准了、商业模式找对了、资金面配套了，没准就培育出巨头型企业了。 比如微信的出现直接导致了社区团购的出现。生鲜技术、运营能力、供应链物流能力等提升也推动了社区生鲜业态的出现。等等。 二 大考 正是由于社区商业当下“赌性”较大，对资金的依赖程度较大。目前，中国出现的流动性减少，或者说资本寒冬，对社区商业的影响肯定也会比较大。 一些市场人士认为，未来几年，可能6、7成的社区生鲜等创业公司会退出市场。 《商业观察家》则认为，如果大环境没有改善，或者更糟，在2019年，市场甚至可能会出现一个社区商业退出潮的舆论，会有大量创业公司”倒下“。但这对于头部的一些企业可能影响也不会太大，因为市场资源的”投放“可能会更集中。 一方面没有太多钱也就不能广撒网了。另一方面，手头的钱变少，“欲望”也就相对减弱了，对投资成功率提升的考量可能会变得更为重要。以前，很多资本机构似乎都不愿去帮人“抬轿子”，现在，资本间该抱团的可能也要抱团，该抬轿子可能还是得抬。 因此，这些变化对于头部企业而言，可能是一个整合市场的时机。 但对于整个社区商业而言，则将是一次大考，很多创业者的“社区梦”可能会破灭。 三 竞争 整体来看，社区商业这个市场，当下主要做得是中国一至三线市场。 低线市场很难做，比如，在四线市场，人口居住更分散，基本上找不到居住人口能超过1千户的小区，因此，单个小区这么大点市场容量，能做出什么生意呢？为一个人口太少的小区开一个店，物业既不好选，账也很难算，人力成本覆盖可能都有问题。 而从一到三线市场来看，社区商业的竞争其实也很激烈。单看一个社区业态，竞争好像有限，空白空间比较大。但若跳出来看，这就是一个多业态、多维度的竞争，竞争的是同一个小区下的这一两千户用户。 《商业观察家》认为，当下社区商业的竞争，可能需要回答三个问题。 一、是不是同质化。 社区环境下，要建立消费习惯、用户粘性，构建消费场景，当下出现的很多业态、模式创造，以及既有玩家，其实都是围绕着一个主题——生鲜，围绕着“吃”来做。 生鲜是高频、刚需业务，是流量价值、建立消费习惯的最重要品类之一，比较契合社区场景。 所以，无论是社区生鲜业态、社区型便利店业态，还是社区团购等，都在以生鲜、鲜食为主要经营内容。 大家都在做同一件事情。 因此，单看某一个领域，似乎个个都“潜力无限”，都有资金追捧，但跳出来看，社区这个大赛道上，其实，已经比较拥挤。 比如，社区生鲜业态不仅是与社区生鲜业态竞争，也在与社区型便利店竞争，与社区团购竞争，与菜市场、盒马、美团、大卖场、B2C电商等竞争。 社区生鲜业态的壮大，可能会对盒马等其他领域的玩家形成一定挤压。盒马的壮大也可能会对社区生鲜、美团等挤压。因为他们当下的主要目标客群，及未来要拓展的客群都在同一个小区，是同一波顾客。 那么，一个两千户人口的标准小区，在吃、生鲜层面的市场容量多大？ 如果按1-3线市场平均每户每月2000元花费算（有多有少），两千户的小区每月的市场容量在400万元左右。 这400万元要怎么分？ 菜市场一定就是“鱼腩”吗？会任人宰割？他是当下最大生鲜市场份额的拥有者，它可能从最大份额变成“无”吗？ 大卖场也不会升级吗？当下沃尔玛、大润发的生鲜业务进步很大。 消费者就不会外出餐馆就餐，朋友聚会、出个差旅个游什么的。 美团就不能多送出些餐饮外卖订单？就不会发展生鲜业务？盒马就不能把餐饮、生鲜、到家业务结合起来做？前置仓的生鲜电商提供1小时达的免费配送服务，就一定没有竞争力吗？ 随着各方布局的深入，在这个两千户小区的市场大盘中，一个社区生鲜店日销到底能做到多大？ 归根结底，社区场景下就只能做生鲜吗，能不能创造需求？如果这个市场只是个零和游戏，当下参与的各方都有自己的优势与资金来源，最后能做大的企业怕是也不会太多，甚至可能没有。 二、如果社区商业只能做生鲜，那么，通过什么方式做会更有效率？ 平台还是自营？ 从过去，乃至现在的市场发展情况来看，很多企业都在强调自己是自营生鲜业务，然而，奇怪的是，《商业观察家》发现，最大的市场份额拥有者，当下发展速度更快的一些企业，却都是通过平台方式来做生鲜业务。 菜市场是不是平台形式？谊品生鲜是不是平台形式？拼多多是不是平台形式？ 菜市场把农户、商家集中在一个空间下，实现了生鲜的丰富选择，新鲜、价格便宜，所以，吸客能力强。 谊品生鲜做合伙人制，做批零结合的供应链模式，不就是做平台吗。进入一个城市市场，先进批发市场，包个大场引入商家、农户，并把商家变成合伙人。门店端的店长、员工也是合伙人。 拼多多3年卖生鲜卖了510个亿，就是一个C2C平台。 生鲜产能太过分散、太易损耗、太过非标、太注重鲜度管理，是不是在当下零售端的表现，通过对平台方式的不断探索、提升会更有效率？ 三、社区商业要不要做到家业务。 社区商业就开在小区口，有些就是消费者楼下的“菜市场”。那么，社区商业要不要做到家业务。是让消费者下楼，或者路过小区口顺便购买，还是让消费者线上主动下单，零售商送货到家。 从用户体验上来讲，送货上门的服务体验肯定是更好的。可以不下楼，对于消费者而言，是更方便的。同时，做到家业务，也能延申门店的辐射范围，从单个小区经营，扩散到周边几个小区经营，有利于做大日销。 但从商业模式上来讲，难度可能很大。 做社区生意，要把门店开进单个社区，开不了大店，只有做小店才能更贴近社区。而只要是小店，门店经营的品项数就不会太多，品项数不多，消费者每次购买的商品数也不会多，客单价就不高。所以，做到家业务的每单毛利额可能是有限的。 那么，如何覆盖到家业务的配送成本，怎么实现盈利可能是比较大的挑战。 当下市场，社区业态很多都是通过消费者到店自提来做所谓的到家业务。省掉了最后的配送成本环节，让消费者来'承担'。 由此而来的问题是，消费者最终会更喜欢1小时送货到家，还是到店自提。 这里面能影响消费者“喜好”的变数比较多，比如商品零售价格、鲜食业务经营、供应链效率、自有品牌业务发展等等要素。 因此，这还是一条拼效率提升的大道。 第三届新零售峰会 专场研判社区生鲜发展 |
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