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编者按 众里寻她千百度，商业模式却在......
主要内容
“商业模式”与“管理模式”不是一回事儿 很多人经常将“商业模式”与“管理模式”混为一谈。 两者之间的的关系可以用一支舰队来比喻，商业模式就是战舰，管理模式就是驾驶战舰的官兵。 商业模式好比不同种类的战舰，它的功能结构、动力系统、武器系统、导航系统、通讯系统等都不相同，在舰队中的位置和功能也不同。 魏玮和朱武祥教授创立的“魏朱商业模式”理论，为我们分析奈飞的发展提供了很好的理论框架。一个完整的商业模式包括六个要素，分别是：定位、业务系统、盈利模式、现金流结构、关键资源能力、企业/商业价值。 管理模式好比是舰长和水手。舰长通过制定目标，分配工作，管理控制流程，建立人员选拔，培养和激励的制度并建立能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。 为了高效地运转这支舰队，只有先确定好整个舰队的配置，构造好每一艘战舰，才能确定招募什么样的官兵以及如何提高战斗力。 从这个角度上看，商业模式设计必须先于管理模式设计。 管理模式与人有直接的关系，是企业的执行机构。 商业模式是一个企业运行机制，与人没有直接关系。 在商业模式中，企业定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长能力和效率。 完整的盈利模式，会影响企业的现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支持和收益的持续性成长能力和速度。
通过奈飞的发展历史，她在商业模式上的演变可以分为三个阶段，既奈飞模式1.0、奈飞模式2.0、奈飞模式3.0。 奈飞从1.0模式到3.0模式的演变过程中，采取了商业模式最关键的三个步骤：客户价值定位、构建利益相关者网络、实现奈飞价值增长。 奈飞模式1.0（1997-2006）：用科技满足客户需求 1990年代，录像带租赁市场规模已经超过百亿美元，同时互联网发展也开始进入黄金年代， 当时的行业寡头是维亚康姆公司（Blockbuster）。 奈飞在维亚康姆模式的定位上做了两个改变：
用户在网上订碟，奈飞用隔夜快递邮寄给客户，客户看完邮寄回奈飞。 奈飞设计了一整套用户线上选择、购买、租赁影片系统，包括完备的后台供应链体系，为美国用户提供了全新的互联网影片租赁的服务。 这就是奈飞在当时领先的商业模式。 实际上竞争对手先后也采取了类似的模式，而奈飞之所以脱颖而出归功于公司创始人里德（Reed），他带领奈飞做出了几个关键的战略创新举措奠定了其商业模式的企业定位和盈利模式基础。 一：走出差异化路线。 放弃VHS格式，选择了技术更加先进，但还尚未普及的DVD。（事实上，DVD市场的繁荣确实是奈飞第一波用户强劲增长重要原因。） 二：转变DVD营销手段。 1998年放弃DVD销售，仅保留DVD租赁，专注于改善用户体验。 三：催生与众不同的基因。 奈飞于2000年1月推出自己的内容推荐系统——观众偏好推荐算法（Cinematch系统），并一直将观众偏好推荐算法作为业务的核心驱动引擎，重视提高其算法效率。 2006年，公司甚至花100万美金举办算法大赛，来奖励将引擎推送精准率提升10%的团队。 这一系列投入获得良好的效果，奈飞用户界面获得用户一致好评。 毫无疑问，技术基因是奈飞相对于传统线下租赁商的优势，而观众偏好推荐算法正是将其放大并落地的最佳载体。 “观众偏好推荐算法”就在我们身边。 如今“头条”、“拼多多”等公司都通过这个系统向客户精准推荐新闻、产品。它已经被应用到提升用户观看体验，用户内容推荐，内容制作、选择等方方面面。 四：首创“订阅付费”。
1999年9月，奈飞推出了“天幕计划”订阅模式，对消费者习惯进行了不可逆的改造。 一方面，给消费带来更便宜价格看更多内容的心理暗示； 另一方面，一旦付出成本，增加自己消费内容的欲望，从而增加沉迷度； 更重要的是，一旦接受了订阅模式，消费者几乎不可能再回到原来按次订阅模式，奈飞从而俘获大量忠诚的用户。 这种“订阅付款”的方式奠定了奈飞基本盈利模式。沿用至今。 以上的重要举措奠定了奈飞商业模式的企业定位和盈利模式的基础，并根据科技和市场的进步不断演变和完善。 奈飞模式2.0（2007-2010）：构建利益相关者联盟 组织能力一定来自于外部。 在创立奈飞之初，里德就认定视频服务终极形态会是将内容直接通过互联网传输给用户，但当时基础设施条件仍然不允许。 2006年，奈飞开始思考视频下载服务的可行性。 经过摸索，奈飞推出了无限内容包月订阅的盈利模式，订阅用户每月支付9.99美元，即可享受DVD无限租赁 流媒体无限观看的打包服务。 随着商业模式的演变，利益相关方也越来越多，在这个阶段，奈飞的成长突出表现在充分利用利益相关方，通过完善业务系统实现自身能力的增强，巩固奈飞的核心价值地位。 奈飞以下的战略举措也是可圈可点的。 一：发展初期利益相关方是上游的内容生产商和批发商。 在2008-2012年间，奈飞不仅与内容提供商星光电视台（Starz）签约，将数千部包括包括索尼（Sony）、迪士尼（Disney）等公司制作的影片授权提供给用户。 而且随后，奈飞还与哥伦比亚广播公司（CBS）、迪士尼达成电视节目传输协议，星光也同意其提供超过2500部电影传输权。 二：关闭旗下内容制作及发行的部门，减少利益冲突。 为减少与内容提供商的利益冲突，奈飞在2008年关闭了旗下内容制作及发行的部门红包娱乐（Red Envelope Entertainment ）。 三：主动出击，补位下游利益相关方的缺位。 2008年推出了Roku机顶盒（现在还是全面最知名的OTT机顶盒品牌），包括1.2万部流媒体电影目录和流畅DVD画质，订阅用户可以额外获得流媒体服务，很快售罄。 源源不断的合作伙伴蜂拥而至，在接下来3年里，奈飞的流媒体平台植入200多种互联网可视设备（电视，蓝光播放器，机顶盒，电视机）。 四：开始向云端的迁移。 2009年起公司开始逐步使用亚马逊云计算服务（Amazon Web Service, AWS）由专业的云计算服务商提供计算存储服务，具备较强的可扩展性和灵活性，几乎能瞬时的增加和收缩占用的资源。 五：提升流媒体的传输品质。 奈飞与美国电话电报公司（AT&T）、威瑞森、康卡斯特、时代华纳等美国宽带服务商签署直连协议，将流行度高的视频提前发送到与客户靠近的服务器上。 极大缓解了内容的重复传输和高峰期的压力，从而减少了运营商网络的扩容的需求，降低了运营商的成本，同时能够满足给用户带来更流畅的观看体验。 《魏朱商业模式》：企业的关键资源能力来源于外部，即来源于利益相关方的联盟。上述重要的战略举措和扎实落地，有效地完善了奈飞商业模式中的业务系统，充分调动了利益相关者的积极性，促进商业模式升级，巩固奈飞的核心价值地位。 奈飞模式 3.0 （2011-今天）：实现奈飞自身的价值增长
为巩固自身的竞争地位，奈飞一直不停的向市场的深度和广度扩展。 2011年，随着流媒体订阅用户快速增长，DVD租赁业务有所下滑和“内容创作”已经成为流媒体时代最重要的关键资源。 里德决定将两者服务拆分，仍然提供流媒体服务，但DVD租赁服务将由一家名为“Qwikster”的新公司提供。 在此阶段，奈飞商业模式最重要的变化就是： 一、大举进军内容行业。 2010年奈飞任命特德·萨兰多斯担任首席内容官，正式进军原创节目领域。 二、大力投资自制影视剧和娱乐节目，获得授权的海量影视库。 奈飞在其二十年的发展中不断与时俱进，抓住技术革命，市场演变，客户需求升级等机会创新其商业模式。 在企业定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构方面，多年来既有坚持又有创新，良好的平衡必然带来企业价值的优异体现。 在2018财年，奈飞营收为157.94亿美元；净利润为12.11亿美元; 每股收益为2.68美元，高于2017财年的1.25美元。 奈飞成为当之无愧的“科技和娱乐”最牛股票。 奈飞22年的发展历程，是坚持与时俱进，不断修正企业客户价值定位，完善业务系统，创新盈利模式，充分调度和支配重要资源和能力，稳定现金流，最终实现企业的价值提升。 科技让奈飞打败对手，商业模式创新造就了奈飞的成功。 （未完待续）
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