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智能制造与转型升级往往是一件事情的两个层面：前者是战术层面，后者是战略层面。战略层面强调的是深入、全面的思考，战术强调的是正确的执行；先要有战略的思考，才有战术上的执行。缺乏战略思考，战术层面的困惑是不可避免的。 有人遇到麻烦，向老和尚问道。和尚给客人倒茶，直到茶水溢出了杯子。来人赶紧制止：“杯子满了，倒不进去了。”和尚笑道：“你脑子中的成见已经满了，也就听不进我的话了。”
我经常听到有些企业说：我们缺少的不是思想，而是行动。这个观点听起来有道理，其实是扯淡。王阳明在几百年前就指出：“知道”而没有“行动”，说明不是彻底地“知道”。很多企业推进智能制造时遇到了困难。很重要的一个原因是：领导有太多肤浅的认识，自以为有思想了。岂不知：一知半解有时候比一窍不通还要可怕。
谈到智能制造，我常说“感知、决策、执行”，也常说“协同、共享、重用”。它们是认识智能制造的两个角度：前者是IT的技术角度，后者是OT的业务角度。两者的统才是有价值的智能制造。要实现两者的统一，要先从OT的业务角度入手发现问题，再从IT 的技术角度解决问题。这个次序是不能乱的，否则不能保证智能制造的经济性，智能的目的可能得到智障的结果。
那么，如何从业务角度考虑问题？
从业务角度看，最容易想到的事情可能是（人或资源的）“共享”。共享经济不仅可以共享企业外部的资源，大企业还可以实现内部资源共享。例如，对库存、备品备件、软硬件的共享，可以降低成本；通过互联网将操作室集中起来，同一批人管理多个车间的生产，可以降低劳动力成本。很多共享的困难在管理和与人相关的制度，不在技术上。所以，只要领导有决心，推动共享的难度不大。当然，也有技术含量高的共享。例如，用同一条生产线生产不同的产品本质上也是共享。这种共享不仅技术难度大，还涉及到更多协同和（知识）重用问题。
我发现：协同往往是件不容易考虑的事情。一个常见的现象时：有的地方把“协同”看做“员工的觉悟”。员工的觉悟很重要，但如果总是埋怨员工的觉悟不高，方向就一定是走偏了。我常说的：领导反复强调的东西，其实是一直没有做好的东西。这时候，高明的领导不是继续强调，而是要深刻的寻找原因。
首先，协同不是空泛的、协同是针对具体的工作。泛泛地谈协同，本身就是不对的。谈到协同，必然涉及到多件事情、多个部门。要把协同做得好，首先要以具体的业务问题为抓手，把多部门的事情串起来，形成清晰的流程。在这个基础上，才能把信息技术用好。反之，业务都没有集成好，要信息集成干什么？皮之不存毛将焉附？
现实中，“流程化”是一件让人反感的事情：把简单的事情搞得很麻烦。以至于有的公司领导强调：去掉一切不创造价值的流程！ 所谓不创造价值，本质是价值太低而麻烦太多。其实，这还不是最糟糕的：最糟糕的是阻碍价值创造和创新的流程。怎么解决这个问题呢？我想：信息技术的重要作用之一，就是让走流程变得简单——甚至不用人来走：这就是智能化啊。怎样才能做到这一点呢？信息集成、智能决策。浙江省最近在推动“最多跑一次”，而老大也强调“让数据多跑腿、人民少走路。” 信息化与流程化的结合，能够弱化流程带来的官僚主义。这才是信息化的价值啊。
但是，要实现上述目标，前提先要流程化：先麻烦、再简单。开始的时候怕麻烦，以后也就没办法简单。而开始的时候怕麻烦，是多数企业遇到的问题。我批评一些企业：“干大事而惜身，见小利而忘命”。一个重要的方面就是对待流程化问题。
流程化是一种表象，背后是推进标准化、简单化。这一点和工业的“流水线”思想是一样的：原本复杂的手工劳动，变成若干简单的操作。标准化的好处，是便于持续改进和生产稳定；简单化的好处，是可以用机器来实现。差别在于：传统的生产线流程是让机器做更多的事情，而智能化流程则是让计算机做更多的事情。
知识的流程化、数字化有很多思路。工业APP就是最近比较热的思路之一。有一家做齿轮箱的企业，利用索为公司提供的平台，把齿轮箱的设计流程固化下来。这家企业生产几十种齿轮箱。新设计的时候，只要把参数改改，计算机会自动地去把各种仿真测试工作挂上去。这样，让设计师80%的时间做创造性的工作。
计算机决策的困难，往往并不是决策逻辑太复杂，而是信息获取和知识的数字化。不明白这个道理的人，才会过度强调AI的作用。所以，流程化一定会促进信息集成和知识的数字化。
我多次指出：很多地方的知识管理走了歪路。为什么呢？因为知识管理变成了要求员工贡献文档。而文档的质量良莠不齐、也不知道用在什么地方合适。看文档又需要时间——不要小看时间的浪费：企业可以算一算，如果员工花一个小时看无效的文档，成本是多少。不懂得珍惜时间的企业，是不能理解智能化的。因为珍惜时间的另外一面，就是提高劳动效率。正确的做法是什么呢？正确的做法应该是知识与真实的业务流程挂钩，就像自动化、信息化系统中的“标准”和“模型”一样。这样的知识，就是真正有用的知识；这样的知识出了问题，企业的业务也就会出问题。怎么可能会不重视呢？这样一来，知识的质量也就有保证了，知识的结构化也就自然成形了。所以，推进知识管理必须与推进智能化结合起来，合二为一才是智能化。
我们一直讲PDCA。其实，知识的管理也要把PDCA循环起来。要循环起来，建立知识的时候要考虑到如何用知识，最大可能地把现在的知识产生和未来的知识应用联系起来。两者一旦脱节，知识库就可能变成垃圾库。换句话说：不要以为知识存起来就有用，要在存起来的时候就去想怎么用。我常说：智能制造需要顶层设计。对此，很多人有疑惑：顶层设计哪有那么简单啊？ 其实，只要能做到“以终为始”就可以了：做一件事的时候，想到后面会产生的各种问题，把过程管控起来就是了。就像刚才说的：产生知识的时候，要想到怎么去用；不要让大家把时间白白浪费了，却没有收益。这就是顶层设计最简单的做法。某种意义上讲：推进智能制造，不要仅考虑空间维度上的集成，还要考虑时间维度上的集成。
还有人会问：企业哪有那么多的协同问题？
企业管得好的时候，人们各司其职。似乎确实不需要协同。但是，人们做事的时候可能有断点、有漏点。只要有这些东西，就需要协同。比如，工厂从事生产的时候，机器会坏、原料会有问题、用户会有新要求、人员会有误操作；上下工序的衔接会有问题。找到漏点和断点，就找到了需要协同的地方。前几天，听到一句话：丰田搞了这么多年精益，为什么还要搞？ 丰田的人说：因为我们搞得还不完美。所以，漏点和断点一定会有的：如果没有这些断点和漏点，那就可以像地铁站里的榨汁机那样，做成无人值守的自动化工厂了。最糟糕的情况是：人们已经习惯于低效的工作了——自己不争气，谁也帮不了你了。
比如，在现代化企业中，设备就常常是一个断点。设备是不可能不出毛病的。而从设备的角度看问题和从生产、质量的角度看问题，得到的结论是不一样的——设备觉得好好的，但产品质量却出了问题；设备似乎不正常，但生产上似乎还过得去。这些都是需要协同的地方。 再如，从用户需求获得、到产品设计、生产制造、服务销售之间，往往存在着各种断点。否则，就不会出现企业的销售人员不愿意卖刚刚推出的新产品了。 事实上，有损失的地方，就有智能化的价值——就是“兔子”的所在。当然，“兔子”最多的地方，可能在管理的疏漏：本质是管理者和被管理者之间产生了“断点”。这个观点有点敏感，涉及到管理者自己的责任，常常不便多说。
一年多前，我曾说过：“工厂里的事情可以分成标准、常规、特殊、异常。特殊和异常又可分为预料之中和预料之外。所谓的智能化，就是尽量把常规变成标准，把特殊变成常规，把异常变成特殊，把预料之外变成预料之中。”工信部有位领导评论说：“工厂之外也是这样”。
我们用工业流水线比作智能化（决策）的流程。但是，流水线也有问题：你会为生产一件产品造一条流水线吗？如果是这么做，不仅是杀鸡用牛刀，经济上也是不合算的。所以，推进智能化时，首先要把常见的、重要的、重复性的工作实现流程化；而偶发的、次要的事情未必流程化。这样的工作才具有经济性。
企业智能化推进的效果，企业家最重要。智能制造与转型升级往往是一件事情的两个层面：前者是战术层面，后者是战略层面。战略层面强调的是深入、全面的思考，战术强调的是正确的执行；先要有战略的思考，才有战术上的执行。缺乏战略思考，战术层面的困惑是不可避免的。 来源：MES百科 |
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