马云：战略须以预告了长远成功的方式开始行动

可持续的成功需要的不仅仅是利润和增长。有时，过于丰厚的利润和过快的增长有可能成为后期失败的种子，甚至是一家公司衰落的开始。特别是对于初创企业，在产品品质和服务获得客户认可后，它的优先任务是快速占领市场、在细分领域内获取领先的市场份额，如果过于关心利润，会牺牲企业的潜在未来。就像一首歌词所唱的那样：还没长大就老了！因为职业的需要，笔者在现实生活中见证了很多这样的案例。

在前一节关于“公司治理的原始困境”中，我们谈到了组织的总体管理可以划分为两个方面：运营管理和战略管理。其中，运营管理就是最大限度地利用和开发现有的利润潜力，而战略管理则是保持现有的并创造未来的利润潜力。然而，在现实中，战略管理常常被财务和会计部门提供的运营数据系统性地误导；同样，把实际数字与指标对比并不能达到战略管理的真正目的，因为触发纠正措施的信号总是出现得太晚。眼里只有运营数据，这是单纯追逐利润的管理团队无法及时察觉企业发展出现不良势头的主要原因之一。也正因如此，他们不能及时采取恰当的对策，因而很可能会错失未来。因此，这种管理方式必然会导致企业出现经营危机，而危机恰恰是因为自身忽视战略管理造成的。

未虑胜，先虑败

一个有效的战略必须解决两个方面的根本问题，一是如何求生存，二是如何谋发展；必须专注于组织的健康经营和生存能力。反观中国的大多数企业，不顾一切地融资，亡命般地加杠杆，疯狂地扩张，这样的战略思维是建立在以为“中国经济会永远高速增长下去”的错误认知，以及“倒下的不可能是我”的侥幸心理的基础上的。这样的战略思维，就像一剂致幻剂，其毒性大概比权健的火疗还要强。这些企业忘了企业战略投资的关键是“未虑胜，先虑败”，先要考虑企业的生存问题，只有企业的生存问题解决了，才能聚精会神谋发展，不顾自身条件、片面相信自己的能力，盲目扩张、外延式发展的结果就是自身成为寒冬中倒下的第一批企业。

一批批2012年前风光无限的企业，在面对21世纪巨变和新旧世界交替带来的新挑战时，一个接一个地陷入困境，一个接一个地倒下，即使没有倒下的，也成了“僵尸企业”，在市场上名存实亡，成为一个个江湖传说。在残酷的现实面前，越来越多的公司高层管理人员已经意识到，传统的战略观念是错误的，它忽视了组织的健康经营和生存能力建设，这样的战略不仅无法有效地应对复杂性，相反却将一个个原本前途无限的优秀企业带到了“沟里”。我们经常听到这样的段子，某某某在读了MBA后，公司终于垮了！这真的是对传统战略管理理论的绝妙讽刺。