拷问管理者：今天是什么？

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企业中层管理者和一线员工普通抱怨，高层管理者甚至企业主没有拿出充分的时间去思考未来，或是对未来没有进行充分的思考——这是事实吗？企业主往往会给未来进行蓝图的描绘，可惜在下级和底层看来会是'画饼'和'水中月镜中花'，高管人员对未来常常进行鸡血似的刺激和空头支票的开取，特别是在中层管理者和一线员工透过具体工作执行的过程中，他们的感受愈发真切。

问题出在哪里呢？力智融合与企业主和高管层进行交流时，他们也会常常作出自己对企业未来花多少时间、作了多少思考并为之付之机会与风险、投入与产出之间具体工作的自我批评。——但这只是对未来疏忽的症状而已。他们轻视明天，是因为他们跳不出今天，这也是症状。真正的病根在于，缺乏根本的知识和体系让企业目标接近本质并为经济任务负责。

今天的工作耗掉了管理者所有的时间，我们只有今天，但做得好的却很少。很少有管理者会对自己在眼下任务上做出的绩效印象深刻并能给予评估，觉得自己陷入了'竞争循环'里，被各种事务和昨天的问题追着跑，他们知道试图解决这个或那个昨天的'迫切'的问题是达不到正确和持久效果的，更惨的是他们知道，不管'解决'昨天的问题多少次，同样的问题还是反反复复的出现。所以，他们必须——也只有花尽量少的时间去解决今天的挑战并获得更好的绩效，这就需要让自己和企业具备一定的知识和建立一套系统化的方法处理今天的任务。

企业的目标和本质只能是创造客户，它只有通过营销和创新来实现这一点。企业的经济任务在于通过营销和创新创造客户后，投入一切的知识和资源，经过企业的努力来实现利润，而利润是结果，只能是衡量的标准，不能是目标——这一逻辑顺序被企业主和高管层弄乱了，自然就会给自己和企业赋予错误的知识和系统化的方法——只会让底层人员觉得企业主'唯富不仁'及'不管死活'。

企业的经济任务必须在今天有所实现，才可以对未来负责，老话说'机遇就在今天'所讲的就是'今天'蕴含了昨天的结果和明天的种子。今天的经济任务有三重不同的维度：

1、当前业务必须有效：如果当前的业务仅仅是处理昨天的问题，以期彻底解决未来同样出现的可能性，这本身就是错误的导向和做法。一是'问题'本身会反复出现，二是解决'问题'的手段不在于结束过去，而是着眼未来，让问题产生绩效，否则，就应该把所有精力放到'资源投入产生机会'的业务中去——它代表明天。

2、必须确认、实现当前业务的潜力：多少管理者，对正在进行的业务是抱着'继续干'的无奈态度在做？所以你的基层人员也会跟着'无奈'做；根本原因就在于对当前业务的潜力没有进行确认——就如砖瓦工搬砖一样，拿工资的在无奈认为这是工作；认为是建造房屋的，已经认识到业务的目标；当自豪的看到这是建造的是家园时，搬砖才会变成有潜力的业务——这会让你成为房地产商，而不再是个搬砖工。所以，对当前业务必须确认和实现的，一定要是业务的潜力——机会蕴藏其中。

3、必须为了不同的将来把当前业务变成不同的业务：今天正在处理的业务是否一定可以在明天变成更加多样化的业务？如果你还没想清楚这个问题，就是不明白事物发展的道理。相反，如果仅仅是理解了这个问题，建立起了'知识'对此认知，更需要的是将这个业务变成未来不同的业务的方法和手段，这就需要你的企业必须对此进行系统化的建设，让任何一个业务点都具有创造更多业务的能力——为明天播种子——你的底层知道这就是企业的未来，你将不再是'高处云端'，企业目标也不再'镜中月水中花'，'创新'来创造客户就将是生活在企业组织体系中的细胞，不再是寄生虫。