流程十日谈之八：流程与精益管理

雅博学苑 2019-02-28

展开全文

作者：牛东方（益友会-河南分会副会长）

《流程十日谈》系标杆精益益友会河南分会副会长、广东精益管理研究院流程管理专家、多家知名企业伴随式管理顾问牛东方老师的特约专栏，全文共十篇，本次为第八篇。转载请注明出处。

精益管理目前在国内已经发展的相对成熟，相关的图书资料很容易获取。特别是近年来标杆精益一系列活动的组织策划，更加深了精益知识的推广。在跟咨询顾问聊天时他们也有这样的感受，这几年中部地区企业的精益管理咨询需求增长很多，这也从侧面证明了精益管理的效用得到了越来越多企业的肯定。就笔者在管理咨询实操中的感受，目前精益管理推行上还存在一些需要进一步拓展的空间。

当前企业在推进精益管理方面的不足

归纳来说，主要有三个方面，是企业在推行精益管理过程中，需要注意改进的地方。

1、精益改善偏生产、轻职能。这是一个很普遍的问题，很多企业把精益管理局限在精益生产，不自觉的认为精益管理只能在生产领域发挥作用，这是对精益管理价值的低估。精益管理是对企业整个价值链都有改善作用的利器，不仅是生产模块，在采购、营销、技术甚至行政管理等方方面面，都能发挥改善作用。这方面是有很多成功案例的，在本篇后面笔者会介绍下精益管理在非生产领域的应用。

2、精益管理重工具、轻逻辑。很多人学精益都是从工具开始的，比如五个为什么、鱼刺图等等，而不是从系统的角度先把握精益的系统。缺乏从上向下的俯瞰，必然导致精益管理学习和应用的误区。这样造成的问题就是，把精益管理工具化，不能真正理解各项精益工具的适用范围和要点。笔者在刚接触精益管理时也陷入这样的误区，简单的认为精益管理就是一箩筐的工具，而缺乏从企业经营整体视角看精益的眼光。遇到具体的管理问题时，只知道拿着工具硬套，这个不行就换另一个，而不知变通的应用。

3、精益管理重模块、轻流程。在利用精益管理知识做分析改善时，很多人缺乏流程思维，甚至有的企业在推行精益管理时压根没有流程的概念，只是盯着某一个模块去改善，这是很要命的。从大处来讲，没有流程的载体，无法识别做某一项优化对公司哪一项核心指标改善有直接或间接贡献。从小处来讲，没有流程的意识，无法准确判定问题发生的根源。即使不使用流程载体，通过其他方式也能达到类似的目的，但是解决问题的效率相对会比较低。

市面上关于流程管理工具介绍的书很多了，本篇另辟蹊径，试着以流程为主要语言，对精益管理进行解读，以针对性的解决以上讲的三个不足。

借力流程，从上帝视角看精益

学习应用精益管理时，往往会从精益工具导入开始，因此对精益的理解容易局限在零散的工具里。比如咨询公司在给企业推行精益管理时，很多会从基础的三定5S开始介入，依次推行整理整顿清扫清洁。一个项目下来，企业员工往往会觉得5S就是要与不要一留一弃，而看不到5S与最高级目标之间的关系。这样也能把5S的事做对，现场也能做的靓丽有序，但是做的人缺少了大局观和使命感，这样的推进方式是没有灵魂的，很难真正达到第五个S即素养。

在推行5S之前，如果能把5S与企业经营管理的最高级目标结合起来，那么就是另一番景象了。笔者在给一家企业辅导三定5S时，没有急着从整顿切入，而是先分了3个课时系统介绍5S的来源及价值，把5S与交期、成本、品质、安全、士气之间的因果关系系统梳理了一遍，并最终与公司的开源节流及盈利联系起来。一个班长很欣喜的表示，以前对5S的理解太肤浅了，没想到嘴里常说的5S，居然与公司的关系这么大，我也要像老师一样向我的下属宣导。一个部长很惊讶的说，以前我去山东考察买拖车，当时去了一家正规企业和一家家庭作坊，虽然正规企业的价格要高很多，但我还是毫不犹豫的选择了正规企业的拖车，因为当时被这家企业的现场管理所影响，只觉得他们的管理很规范，现场井然有序，现在我学了5S，才知道原来这家正规企业推行的是三定5S，是三定5S吸引了我，我也要把这套方法用到我的部门，让我的顾客满意。

瞧瞧，这就是从上向下先讲系统再推工具的生动案例。笔者在多年前刚接触精益管理时，对工具也是到了痴迷的程度，狂学各种精益工具，生怕漏了哪个技巧，直到随着掌握的工具越来越多，反而陷入了困惑，这些工具的真正价值是什么？这些工具之间有什么关系？当笔者掌握了系统的全局观后，这些困惑就烟消云散了，反而认为工具没以前想的那么重要了。因为当你从全局视角系统视角看工具时，一些工具的最终价值是一样的，最终的作用是相同的，只要掌握一些典型的工具，真正学透，就可以直接或间接改善企业最高级目标。因此，也就不再求工具的多，而是求掌握的精。其实，把五个为什么掌握熟练，就能解决很多的问题。

那么，如何实现系统观全局观，做到从上帝视角看精益呢，流程是笔者认为最好的方法。之所以得出这样的结论，源于对平衡计分卡的学习和运用。当时觉得平衡计分卡是个好东西，欧美人真牛，搞出这么一套系统的框架，可以指导企业制定战略、分解战略、评价战略、管理战略。再到后来接触到日本的方针目标管理，才发现平衡计分卡其实源于方针目标管理，是欧美研究者对方针目标管理的本土化。平衡计分卡较方针目标管理最大的贡献在于突出了流程，形成财务、客户、流程、员工四个层面，财务和客户维度都是结果系的，员工层面是要素系的，流程层面是链接要素资源系与结果系的桥梁纽带，通过多层级流程的承接，将底层要素作用到客户和财务指标。这样一来，通过流程这个载体，就能让员工具备系统观和全局观，看到具体的要素是通过什么样的机理发挥了作用。

让我们以快速切换的价值贡献为例，来看一下如何借力流程实现从上帝视角看精益。抛开快速切换的优化方法不讲，首先快速切换就是一个流程。要实现快速切换，有时需要多人协同作业，分担内部和外部的作业任务。快速切换的流程属于制造流程的一个子流程，快速切换的时间缩短，能够有效降低生产制造上级流程的周期时间，实现制造周期的递减。而生产制造又是供应链管理的子流程，生产制造时间的优化，可以有效提高供应链的柔性和效率，减少原辅材料、半成品和成品库存，进而加快企业资产周转，降低库存资金，稀释企业固定成本，提高组织的盈利能力。

通过这个案例，我们可以看到快速切换是如何与企业最高级目标相关联，看到流程之间层层的支撑关系。上级流程的绩效即是下级流程的目的，下级流程即是上级流程的手段，这样就形成了手段、目的、手段、目的的相互作用，也就是日本企业方针目标管理的方针、目标、方策、管理项目。其实日企普遍都很重视对目的的把握，比如丰田会引导员工追寻目的的目的，探寻各项基础工作的上级目的是什么，目的的目的是什么。这种教导方式的实施，会有效提高员工解决问题的能力，提高员工的归属感和使命感，不断激发员工的改善欲望。

借力流程，从协同视角优职能

精益管理在职能模块的应用，相较在生产制造的应用，还薄弱的多。其实，当我们借力流程从上帝视角看精益，并且娴熟掌握几个经典精益工具后，会发现精益管理在职能模块的应用也有很大的空间。职能模块一般在架构上采用垂直切分的组织架构，先天具有官僚制的弊病，具体表现在职能部门之间协作的割裂，这在企业是普遍存在的问题。

比如，需求部门提报的采购需求不明确，让采购部无所适从，买不到合适的产品；营销部给的订单交期太急，让生产部门根本没有足够的时间生产交付；市场部促销活动需要各部门广泛参与，但是随着促销活动的临近，各部门的准备工作做得欠妥，导致整个促销活动效果不理想；付款申请部门按制度流程发起了付款，财务部以制度外的某些理由拒绝付款，却又不给出解决的方案。这样的问题比比皆是，给企业带来了很大的困扰。如果把原因归咎与职能部门负责人推诿扯皮，那就会陷入换人、盯人、再换人的怪圈。其实当我们借力流程去看职能部门的协同问题时，会发现所谓的部门负责人不尽责并不是要因，甚至并不是原因。

我们从流程角度来具体分析下职能协同存在的问题。流程六要素中有一个要素叫输出，即上游向下游的交付成果。当交付成果不明确时，下游将无所适从。采购需求申请，市场订单预测，生产任务信息等都属于交付成果的范畴，当这些成果不明确时，采购部不知道采购什么样的物资，生产部无法做出合理的生产安排，生产部门可能会生产出与订单不符的产品。所以流程输出的成果必须要明确具体无歧义。此外，流程输出成果需要有模板和审批两个要点。成果模板是以往经验的总结，可以提高流程执行的效率。成果审批形式可以是上级审批，或者是会议形式的集中决策。这里的输出成果，即是精益管理的标准化。

部门协同出现问题的另一个可能原因就是职责不清。流程是跨越三个及以上岗位活动的相互关系，承担每个活动的岗位的职责切分非常重要。以采购申请为例，申请、审核、审批、主办、协办、知会这几项权责如何分配？需要结合通用的划分方法和企业自身的实际来定。此外，整个流程也要明确由谁负责，避免铁路警察各管一段，避免局部最优整体最差。这里用到的职责明确方法，与生产现场生产管理的职责切分基本一样，也是精益生产工具在职能部门的体现。

从流程绩效来看，职能流程的时间、成本、品质等指标也可以通过精益管理的手法实施改善。时间改善方面，精益管理的ECRS，对职能管理流程的各个活动节点实施删除、重整、精简，可以有效降低整个流程的运行周期。成本方面，通过将移动批量引入到职能管理流程，提高职能流程对信息处理的平稳化，降低等待的浪费、信息库存的浪费；通过将节拍的概念引入职能管理流程，实现对职能管理人员的合理分工，降低用工成本。品质方面，通过将QC等精益改善手法的导入，降低流程输出指标的波动，减少变差。

精益管理的标准作业书也可以在职能管理流程中得到有效的应用。标准作业书里的步骤、要点、理由在销售领域有广阔的应用前景。比如，将销售活动细分到步骤甚至动作，每个步骤需要的话术、需要的工具都可以标准化，进而应用到技能教导、技能鉴定、作业观察，这为培育销售人员技能、提高销售业绩有很大的帮助。相较生产现场来说，销售行业有更多的隐形知识，所以除了形成书面的标准作业书，还有形成视频类的内部专家教程，以及各种各样的内部经验分享会，让隐形知识在面对面教导中实现传承。

值得说明的是，职能管理类流程本身很多都属于非增值流程。也正因为此，很多中小企业对职能管理不重视，或者说是对管理不重视，一个很典型的例子就是，中小企业缺少纯管理的部门，负责做事的部门一大把，负责管事的部门一个都嫌多，这是错误的安排。有人做事没人管事的直接后果就是做事的部门失控，具体体现在品质、成本、交期指标的恶化。因为没有部门去制衡和约束这些部门，做事的部门自由自在，没按时完成又没有管事的部门知道，更没有管事的部门去考核，指望做事的部门靠自觉靠良心去把事做好很难。

所以在给中小型企业做管理提升咨询时，一般都会把建立健全管事的部门作为一个很重要的策略，让管事的部门把做事的部门管起来，限制做事部门的随意性。比如针对制造业，往往会成立一个生产管理部，一手抓生产计划的制定、完成情况的跟进、结果数据的统计提报，一手抓生产物流采购计划的制定、采购交付的跟踪、物料领用退回的统计提报，这两手数据最后都会汇总到人力资源部或者企业管理部，作为对做事部门考核的依据。生产管理部的设立，其实就是流程活动节点的增加，从节点数量上看是多了，但从整体运行效果上看是好了。这种纯管理部门在很多成熟的行业都会设置，比较典型的就是制造业的生产管理部和地产行业的运营管理部，其本质是相似的。

借力流程，从价值视角做改善

无论是职能管理改善还是生产管理改善，都是要减少七大浪费。但是不要忘了，无论是等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费，还是加工过早、多余加工、多余动作、不良的浪费，都只是问题点，要寻找起因点，必须要借助精益改善的工具，沿着流程去行动。

精益改善的工具可谓百家齐放，比较经典的如QC、8D、A3、V-UP、DMAIC等，很多企业也会消化吸收再创新，搞出一套适合本企业的问题解决方法论，其核心思想都是PDCA，都是明确问题、解决问题，其解决问题的套路在本质上也都是一样的。总体看，主要分为明确问题、分解问题、制定目标、寻找原因、确定要因、制定对策、对策实施、效果确认、水平展开等几个步骤。这些个步骤前后组合，就形成了各式各样的精益改善工具。所以把这点吃透了，其实看着这些个改善工具，长得都是一样一样的。

当然，每个工具都在某一方面与其他不同，比如DMAIC，较其他工具引入了统计学的知识，所以其各个阶段都有很多涉及数理统计的分析工具，其分析逻辑因而更加严密，但DMAIC的掌握需要投入很大精力，而其也较为适用于制造业质量问题的改进。对于基础薄弱的企业，或者没有导入过精益管理的企业，其实实施好QC工具就能取得很好的效果。

流程在精益改善中的价值，主要体现在三个方面，一个是明确问题时，询问目的的目的，根据现状值和理想状态的差距确定问题。另一个方面则是在寻找问题点和原因时，可以遵循着流程的主线，高效的寻找到问题发生的原因。再一个是针对找到的要因，从流程的角度制定对策予以实施。

下面看一个案例，来了解下如何通过流程找要因。当不具备流程观时，解决问题者大脑中的要素是混乱的，他不知道如何从复杂的管理要素中找到突破口。当掌握流程思维时，他会试着梳理出采购交付及时率低相关的流程，可能是“采购申请、寻源定价、合同签订、验收交付、结算付款”这样一个大流程。当这个大流程浮现出来时，寻找要因的途径便会清晰起来。对照标准周期，看看寻源定价这个环节是否超期？如果这个环节没问题，那再瞧瞧采购申请是不是流程签批过长？通过逐个排除，在有数据积累的前提下，就很容易找到导致交付及时率低的要因。当要因明确时，对策就一眼就能看出来。

寻找要因时，要有多层级的流程意识，比如班组级流程、车间级流程、部门级流程、公司级流程、上下游供应链级流程，从多个层级的流程中寻找到问题点所在的流程。那么这个流程就是你要排查原因的流程，这个流程的上级流程绩效就是问题的目的的目的。也就是说，当具备流程思维时，解决问题的套路将变得异常清晰，盯着流程就对了。

关于解决问题的精益改善，有一点特别关键，就是要分解问题，把复杂的问题简单化，解决最直接的问题。笔者在咨询时经常会举例子，你到医院看病，如果只说疼。医生肯定会问具体哪里疼。你如果说肚疼，医生会让你指指，然后问是不是这里疼。直到你龇牙咧嘴的地方，才是问题点，才是医生要解决的问题。这时候就可以沿着流程的角度去找起因点。如果是胃疼，那么医生会让你回忆今年从早到疼你的饮食活动轨迹，也就是你一日的流程，看是在用餐上吃了不干净的东西，还是着凉了畏寒等。总之，没有解决不了的问题，只要你会分解，总能找到优先聚焦解决的问题。