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近年来，国家政策的鼓励和资本的谋求新路，另一方面，人们开始追求更高更好的医疗健康服务，于是造就了医院的投资热潮。但大多数投资医院产业的投资者由于对医疗行业的不了解和管理上的各种误区和误解，严重影响医院的健康发展而导致投资失败。
民营资本在国家政策的鼓励下，快速进入到医疗产业圈，可这一产业链该如何定位？如何决策？又如何选择适合持续发展的道路？这将是一个高度战略的“伪命题”。
现在医院的投资并不是“钱多人傻，病人速来的时代”，很多民营医院的豪言壮语最后都因运作中失误而被沦为拍卖。曾经风靡一时的深圳某医院，拥有全国一流的设备，一流的专家，还打造了一流的肿瘤医院，可5年后在亏损、无力经营的状态下，最终以底价为6.5亿元进行拍卖，而拍卖的款项远远不能够弥补前期经营亏损的欠款。
因此为了使“伪命题”能够实实在在变成真论题，投资者必须要清楚以下几个投资战略名词。
投资者在筹建医院的说明书
一办医院目标的重要性
办医院的目标明确是非常重要的，围绕目标不同，战略差异很大，到底做大医院还是门诊，三甲综合还是专科？
二医院品牌与企业品牌的不同
企业是用产品和服务铸就成品牌，而医院必须是用“生命”、“责任”和“真诚”塑造医院独特的品牌。我们都知道生命高于一切，因此医院品牌是建立在患者生命健康之上，所以盈利是次要。
三办医院与办企业的不同点
1、企业需要快速逐利，而医院首要的不是利。
2、打造一个品牌最短只需要3个月，而医院品牌需要5年以上甚至更长的时间。
3、医院投资大、利润低、回收期长，风险大。
四办医院必知的2个概念
办医院要清楚医院的两个概念，就是医院的轻资产和投资医院的总资产。前者指投资少，风险低，技术性相对较弱，门槛低，比如：中医、牙科等。重资产相反，但是市场更大，竞争更少，比如：大型综合医院和肿瘤专科。
五医院的可行性
医院可行性可以提前预知期望值以及可以纠正在筹建过程中的偏差。医院可行性报告也是必须上报卫计委批准的文件之一，投资者不可以忽略这一点。投资者可以寻找相关的专业机构进行可行性的调研，结果会是事半功倍。
六医院战略规划是成败关键
医院可行性数据会提示投资者：办什么样的医院，当地稀缺资源是什么?竞争或医疗格局对未来会有什么影响等等。当投资者决定投资医院，必须要有非常专业的战略规划，医院筹建到运营阶段的方方面面规划成熟，并做到达到可行性报告的预期。
七医院筹建需要解决的问题
1、如何政府资源争取和资源整合？
2、人才是大问题。如何解决大面积的人才需求?
3、如何打造核心竞争力和品牌差异化?
4、如何更符合各方利益?
5、周边人群是否足够?
6、(新建还是改建?)筹建期很长。
7、收购好还是从头打造?
8、未来的发展规划是什么?
医院投资者在经营管理的说明书
1定位与执行
精确定位和严格执行是医院成功的关键所，它通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜。民营医院经营管理最关键的一定就是：医院定位要明确，决策执行要落实。所谓“种瓜得瓜、种豆得豆”，今日种何因，明日获其果。
2产品定位
投资者或许不清楚医院的产品到底是什么。大部分人在运营管理中的3个最大的误区：一是把病种当作产品，二是把药品和医疗设备，三是笼统认为是服务。
首先，病种与患者是一体，同属服务对象，不可能算是医院的产品。其次，药品和医疗设备是医院治疗疾病的必需品和辅助工具，某种程度上具备产品的性质，但是不全面。最后，服务的确是医院的产品，但是很多医院管理者对服务的概念是模糊的和笼统的。
核心服务即核心产品，是医院解决疾病特有的技术及能力；延伸服务即技术服务的延伸，是技术服务的售前、售中、售后服务。医院的产品定位应该对两者进行分别定位，否则定位就是不明晰的，达不到定位的根本目的。
3竞争营销
首先，要建立医院营销机构，配备专业营销策划人员，组建营队伍，以医院特有的营销战略和营销方法进行培训，并制定有效的营销绩效考核奖励办法。
其次，要制订医院营销计划，明确营销的重点、主要的途径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。
最后，精心组织实施。需要强调的是，要高度重视病人客户关系的管理，病人到医院来了，这仅仅是营销工作的第一步，如何做到让病人再来，并把没有来过的人带来，这才是营销的最高境界。
值得引起注意的是，少数民营医院采取不正当的、甚至是非法的营销手段，比如雇佣“医托”，这不仅损害了民营医院的声誉，而且有可能使医院面临重罚、直至被取缔的严重后果。从严格意义上讲，这不能算是营销手段。
霍尔斯认为，民营医院必须要有自己的品牌形象：优秀的医疗人力资源、人性化的服务质量、减少医疗纠纷、以患者为中心等，这些才是民营医院最有竞争优势的营销手段
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