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关于员工执行力提升的话题，管理界已经有相当多的讨论。如果化繁为简，我认为要提高员工执行力，要员工知道三点：
What的问题：要让员工知道做什么，看似简单，其实是一个系统工程现在企业都会有工作职责，但只有工作职责远远还不够，工作职责的细化、量化、流程化，则是一个庞大、系统的工程。 举一个例子：某个营业场所规定员工要“主动营销”，但员工什么时间点主动营销？什么地点（渠道）营销？面对什么类型的客户营销？一天要做多少营销的动作？营销结果如何统计、如何考核？后台如何支撑？管理者如何计划？如何检查？如何反馈？等等，一系列都要细化、量化和流程化，最终形成工作规范、作业流程和管理闭环。 只有这样，才能从管理要求向管理运营过渡，制度不再是静态被动执行的文件，而是可操作的运营系统，并不断在执行中得到优化。 How的问题：工作规范可以防止系统风险产生，但解决不了创新问题现在有些企业，工作规范已经十分详尽，员工按部就班，至少不会出现系统风险的产生。但往往这样的公司，会产生执行力不佳的情况。重要原因之一，是员工在面对复杂环境时，不会或不敢用创新有效的方法进行应对。企业文化导向中是否鼓励员工创新，在管理中是否充分授权，会影响员工的创新精神。事实上，员工是否有创新精神，是影响执行力的重要因素。因为，员工更愿意做自己认为对的事，而不是公司认为对的事。 Why的问题：协助员工找到不同时期找到内心工作燃点，是提高执行力的最有效方法现代企业中，大部分员工会知道应该做什么，也知道怎么做，但如果内心不愿意做，则大大影响其执行力。管理者如何协助员工找准内心工作“燃点”，是提高执行力最难、却是最有效的方法。 难在哪里？难在员工个性的多样化，以及市场中变化因素太多。举一个例子，一个员工在一家企业，不同人生阶段，希望获得的成果不尽相同： 1、刚入职，学习第一； 2、工作1--2年，工作成就感第一； 3、工作满3年，涨薪升职作为阶段目标； 4、成家立业，收入放在第一位； 5、收入稳定后，工作的自由也许是第一追求的； 6、职业旺年，希望有独立的职业空间，希望公司充分授权，是这个时期的第一诉求； 7、之后，对职业的声望看得很重； 8、职业暮年，对家庭生活和稳定则格外看重。 ... ... 管理者针对不同员工，一个员工的不同职业时期，如果去帮其找到工作燃点，成了管理者提高其执行力的重要工作。 What、How、Why是管理者管理执行力的三个方面，也是由外而内影响员工执行力的三个因素。越往里，难度越大，但作用力越持久。 |
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