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第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法 1、建立解决方案
·以事实为基础 事实是友善的：事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。不要害怕事实。 事实如此重要，首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏，其次，事实加起来跨越可信度鸿沟的桥梁。你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。---用事实来分析问题，用事实和高管说话，用事实做方案的支撑，事实是所有的基础。 ·严格的结构化 对MECE泰然处之：在解决商业问题或其他任何问题的时候要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。 MECE（读作me-see）代表“互相独立，完全穷尽”。在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。每一份文件、邮件、沟通都应该是MECE的。 MECE用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始--列出你所必需解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是那么你的内容清单就是“相互独立的”。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是唯一的一项），也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就是“完全穷尽的”。 问题清单中在一个层级列出的所有问题或要点必须是几个并列的维度，不能有上下级关系。造成重叠意味着作者思路含混不清，而导致读者的困惑。 一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的，清楚的你还必须进行审视，以保证它同时囊括了与这一问题有关的所有内容或事项。 有跨度的创意，要在每一个问题或要点下都进行记录，按照维度和效果分别描述。 最顶层的麦肯锡问题清单，不会少于2个，也不会多于5个，最好是3个。 没有办法进行分层或分类的问题和创意，可以放到“其他事项”中，但是其他事项不能出现在最顶层。其他事项可以帮助你保持MECE. 多用些心思，尽量把最棒的创意放在最顶层。 只有你能够做到的才叫机遇。 ·以假设为导向 在第一次会议上解决问题--最初的假设：解决一个复杂的问题就像踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是你解决问题的地图。 最初的假设（IH）是麦肯锡解决问题程序的第三方支柱，为了解释清楚，书中将此分了三个部分：定义最初的假设、创造最初的假设、检验最初的假设。 定义最初的假设： 最初的假设的实质是“在你开始之前找出问题的解决办法。”这听起来有点儿自相矛盾，但你无论什么时候都是这样做的。 --最初的假设是解决问题的大框架，比较模糊的方向和描述，只能一步一步填补空白使其更完善和清晰。 最初的假设是一张路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决办法。如果你的最初假设（IH）是正确的，那么解决问题变意味着通过实事求是的分析来天这张图的细节。 记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。他不是答案。如果你的最初假设是正确的，那么沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明似的第一张幻灯片。如果证明是错了，那么通过证明他的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳他，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。 创造最初的假设： 当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。 在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息而东挖一下，西挖一下，做大量无用的挖掘工作。创造最初假设的好办法：消化事实基础，吸收行业气息，感受行业律动，找到熟悉这个行业和问题的团队成员。创造最初的假设的时候，我们不需要全部的事实，只需要对行业或问题有一个较好的全面认识。 使最初的假设结构化是从把问题分成起组成部分——关键驱动因素开始的。然后做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题？考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向下一层次进行。对于每一个问题，你需要做那些分析来证明或反驳你的假设？——对于“什么事可以证明的、什么是不可以证明的”，需要一种良好的感觉，有助于避开死胡同。 结构化的练习的最终产品就是麦肯锡所谓的“问题树”。完成问题树之后，你就有了自己的解决问题图。在你必须深入挖掘以证明你的假设时，困难的部分就出现了。 检验最初的假设 检验的时候，考虑到你对这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？ 在探讨创造最初的假设时，我用的词是“你的团队”而不是“你”。由团队形成的最初假设要强于有个人形成的最初假设。——我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人来给我们的注意挑毛病。一个有三到四个出色的成员组成的团队最长于此。团队的每一个人都应该有自己的最初的假设，他们碰在一起的时候就会百花齐放，大家要充分互动，互相检验和反驳，多角度多维度的推演。这个过程是一石数鸟。尽情享受，推动你的思维。 2、制定步骤 仅仅了解了麦肯锡解决问题程序的实质，并不表明凭着“以事实为基础、结构化和以假设为导向”，你就可以在商界勇往直前，大获全胜。没有哪两个商业问题是完全相同的。为了设计出最佳的解决方案，你必须琢磨好如何处理每一个问题。 问题不会永远是问题：有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚，但不管你要冲向那个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题--也可能他并不是先前交给你的那个问题。 在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们的问题表达的极不清楚。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，唯一的办法就是更深入的挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你应该去找你的客户或者老板（最初要求你投入问题的人就行），告诉他：“你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。”如果你有支持自己的资料，客户机可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经到了根据客户的最佳利益行事的责任。 不要去重新发明轮子（第一部分）：对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织的什么地方，不是写下来了，就是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你的经验形成你自己的工具箱。 我们常常利用被称为“作用力量”的分析框架。不管你处于哪一个行业，这一框架不但有助于你对竞争环境快速建立一个印象，而且还有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点。试一试，这个框架听起来很简单，但在激发你关于战略性的商业问题的思路是，这是一种强有力的方法。---听起来就是波特五力分析。 每一个客户都是独一无二的（不存在一刀切的解决办法）：商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设（或者你的胆量）。这会使你在让你的主意被人接收方面处于一个更加有力的位置。 麦肯锡公司在实施以事实为基础的分析时，要求在向客户提交任何建议之前必须进行艰苦的求证。 ---无论你做过多少次类似的分析和判断，你总是要重新分析和求证，因为绝不存在一刀切开所有问题的真理。 不要盲目相信自己的胆识。 即便你的最初假设可能是正确的，也请用足够的时间用事实去验证你的胆识。 不要让事实去适应你的解决办法：要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案，把解决问题的过程看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。 不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多门根本，你都必须做好准备，接受事实也许会证明你错了这样一个现实。如果事实是这样证明的，那么就要进行调整，回到事实上去。不要硬把他们往你的框架里塞，就像硬把方梢子网圆孔里塞一样。 ---要在连续不断的收集和分析工作中停下来，检查新的信息与最初假设是否匹配，如果并不适应，马上跳出最初假设，重新思考。 确保你的解决办法适合你的客户：最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这些因素剪裁你的解决办法。 作为顾问，你承担着了解你的客户的局限性的责任。尽量了解这些局限性，你必须确保自己所提出的任何建议在这些局限性的范围之内与其相适应。 有时候你必须要解决方案来找你：麦肯锡解决问题的规则与其他所有规则一样，也有例外。不可能每一次你都能够建立最初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知道存在问题。有一些时候你的项目的范围太大或者是太模糊，从最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。 最初假设并非是成功的解决问题的先决条件。有最初假设会有助于你组织和深化你的思维，但如果你提不出一个最初假设，不要灰心。任何麦肯锡顾问都会告诉你，没有一个商业问题可以躲得过已实施为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把他们与某些创造性的思维结合起来，你自然就会得出解决办法。 有些问题正好是你不能解决的……那就随便吧：最后，你会碰到一堵比自己脑袋更硬的砖墙。可别一个劲地去撞，那将对墙起不到什么作用，而且对你的脑袋没有任何好处。 解决问题的道路往往布满障碍。最大的障碍是政治。你需要理解的第一件事情就是：企业充满了活生生的人。在你看企业组织结构图的时候，你实际上是在看人。当你对这些框图做出某种改变时，你便改变了某些人的生活。 有些时候，企业中一个强有力的派系招麦肯锡进入，是为了对抗另一个强有力的派系。 当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 1、重新定义问题。如果你一开始就进行这种转化，你表现出的是出色的商业判断力；如果你在工作几星期后才这么做，你就要冒被指责为逃避者的风险。 2、锲而不舍的你的解决方案。把你的时间界限拉长，等待时局有变化的时候再实施你的方案。 3、解决政治问题。政治问题是可以解决的，大多数人在商业行为方面是理智的，他们受到激励的影响。所谓政治不过是人们按他们自己的利益行事而已。要解决政治问题，你必须想清楚你的解决方案如何影响了企业中的成员。必须建立一种对变革的一致意见，这种一致考虑到了驱动政治的不同激励因素和组织因素。也许需要改变解决方案使之容易被接受。政治是可能性的艺术，如果客户拒绝接受，就失去了可能性。 ---老孙说的强调利益而非立场，就是使用谈判工具来解决政治问题的例子呀。 3、80/20和其他一些重要规则 80/20规则：80/20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝那里看一看，你都会见到这一规律。只要你睁大眼睛剖析你这一行的80/20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。 80/20全部是关于数据的。当你有了自己的数据之后，应该把他们做成电子表格或数据库。然后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。他们也许意味着问题，也可能意味着机会。去发现机会，并且最大限度的利用他们。 甭想把整个海洋煮沸：要更明智的工作，而不是更辛苦的工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的多大数数据和分析要忽略。 麦肯锡会收集足够的事实去支持货否决一项分析，但事实够用就行了，再多一点就是浪费时间和经历了。别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话，你会花费许多的时间与精力而收效甚微。 发现关键驱动因素：有许多因素影响你的企业。把精力放在最重要的因素——也就是关键驱动因素上。 聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心，而不是把问题撕成一片片、一层层的小问题。接下来，你就可以运用彻底的、以事实为基础的分析，到了这一步，他才可以发挥最大作用，避免走入死胡同。 关键驱动因素是一个非常顶用的概念。他可以节省你的时间和精力，避免煮沸大海。 电梯测验：要对你的解决方案（或是产品或是企业）完全了解到一定程度，那就是能在30秒内清晰而准确的想你的客户（或投资者）解释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。 如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。如果你有很多建议，就盯住最重要的3个建议——具有最大盈利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈他们。 先摘好摘的果子：有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会！他们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。 只要有可能，麦肯锡顾问就会把这项教条付诸实施。在6个月（或更长的时间）里，客户可以非常耐心地等待结果，这也是麦肯锡的一个大项目所能够持续的时间。在结束之前给客户一些具有实践意义的内容，会有助于减少团队的压力。 阶段性的汇报会产生两个主要影响。首先，它使那些当初对麦肯锡的出现不以为然的高管们确信，他们有问题，而我们可以帮助他们解决。其次，改变了对我的印象，是的我的工作容易了许多。在此之前，我只是个自以为是、到处打听他们业务的MBA，现在我变成了帮助他们解决问题的人。 通过先摘好摘的果子，我们地址了囤积信息在研究期末做一次大型汇报的诱惑，使客户变得积极，使自己的工作更顺利，更快乐。 先摘好摘的果子，是一条能长期取悦客户的法则。用户、客户或是你的老板，不论他是谁，使他开心，让他知道他是你的最优先对象。 每天制一个图表：在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来，这会有助于你神话自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到，无论如何，一旦你把他凝结在纸上，就永远不会忘记。 把每天制一个表当成自己比作的事情。这样，在你是这把事实加工成解决办法时，情况就不会太差。---有一些书面的积累和整理，这不但是材料，也帮助我回顾问题和过程。 为了避免日常工作中遗忘重要的成果，你可以在晚上思考：“今天学到的最重要的三件事是什么？”然后把它们制成表格。当你进行分析工作的时候，看一看你的表格，说不定就能用上他们。 一个垒一个垒的打：你不可能把一切事情都干了，所以也不要去尝试。只做你应该做的事，而且尽量做好。连续的打一垒打要比试着打本垒打强得多，否则十有八九要出界。 大型电子公司的CEO校友分享：“别把球打出场。打一个垒就行了。把自己的是做好——别试图干整个团队的工作。” 1、你不可能事必躬亲：商业问题非常复杂，交给麦肯锡来解决的问题尤其复杂。如果你没有调动团队成员来一起解决问题，那你正在浪费宝贵的资源。 2、如果你设法完成了一次这样的壮举，你会引起所有人对你产生不切实际的期望：你的上司和同事会希望你在今后所有的工作中都体现这样的水平。 3、一旦你没有满足这种期望，要重新赢得信誉是非常困难的：在麦肯锡，据说你只能做到与上次的一样好。如果你做"坏"了一个项目，那在此以前你的所有艰苦劳动都白干了。项目经理们会不愿意让你参加他们的团队， 你将不会被放到好岗位上。你在公司的生涯就会度日如年了，去准备你的简历吧。 要关注大画面：你要是不是的从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？他是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果他没有多大的帮助，你为什么还要做呢？ 如果你同时盯着许多需求，很容易就会失去目标。这就像你深陷泥沼时要沿着一条你看不见的泥泞通道摸索一样。当你觉得完全被他包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的内容。通过关注“大画面”来做到这一点。一项特殊的分析也许在认识上是正确的，甚至很有意思，但如果遇解决问题相去甚远，那就是在浪费时间。忙碌了一天或一周回过头去看，让人最为沮丧的并非是还没有达到最终的结果，而是意识到就手头的问题来说，自己所干的一点意义都没有。 只管说“我不知道”：从上班的第一天起，麦肯锡就给员工灌输职业道德的概念，这是完全正确的。职业道德的一个重要方面就是诚实——对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小得多。 ---承认才是勇敢。 不要接受“我没有什么概念”：只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。问一些关键性的问题，你会对他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合起来，你就可以很容易的沿着解决问题的道路前进。 如果你文人们一个关于他们企业的问题而他们告诉你“我没有什么概念”，千万别毫无收获的离开。他的真正含义是“我太忙了，没时间考虑这个问题”。别接受“我没有什么概念”——把这看成是一个挑战。你必须用关键性的问题把真实的情况一点点凿出来。 就像你不应该接受其他人的“我没有什么概念”一样，你也不应该接受自己的“我没有什么概念”，或希望其他人接收你的“我没有什么概念”。这是“我不知道”的另一面。---多一些思考和探索，多获得一些“概念”。 第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作法 4、推销研究 如何在没有推销的情况下销售：企业的问题就像是小耗子，在他们开始啃你的奶酪之前你是注意不到他们的。光是造一个更好的老鼠夹子是不会让你顾客盈门的。家里没有老鼠的人不会对此感兴趣，直到老鼠开始现身了，到那时候他们才需要知道你有老鼠夹子。这听起来似乎有点像禅宗和尚的冥想（或者是来自甲胄的某家管理咨询公司）。但是在有些时候，推销你的产品或服务的正确方法并非是拿着一对免费的样品往你的消费者家里闯。只管呆在那儿，但要在恰当的时间，而且要要确保有恰当的人知道你是谁。 一定要让客户知道你！所有这些积累起来，就可以保证当你的客户有需要你来弥补的问题时，你的名字是他们可以想起来的。 小心自己的承诺:构造项目：当你构造自己的项目时，无论你是正在推销你的服务的咨询人员，还是被自己企业挑出来解决某一个内部问题，千万不要贪多嚼不烂。确定你可以达到的目标。这样做，你的目的是你可以达到的，客户也会满意。 作为一个组织，麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过一段时间可以做多少事情。优秀的项目经理可以把客户和团队的竞争性的要求平衡到精确的程度。 在你心急火燎的寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个大致的概念。你和你的团队能不能在指定的时间解决这个问题？如果不能，可以要求更多的时间，更好一点的办法是跟你的老板一起坐下来，把问题细分成你可以咽下去的小块儿：一项建议，一向可实施的计划，一项新的产品设计，如此等等。计算出需要多少资源才能达到你的目标，而且要从老板那里得到你可以得到这些资源的保证。在事前完成这一切，可以省去你上路几个月的时间里的许多抱怨。 在一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确的开始。 5、组成团队 关于麦肯锡团队 在麦肯锡，你绝不会独自上路——或者说，至少你不会独自工作。公司里的每一件事情都是以团队的方式来进行的。 麦肯锡依赖于团队，因为这是解决公司客户所面临的问题的最佳方法。这些问题的复杂性决定了一个人不可能解决这些问题——至少相对于麦肯锡公司的高标准而言是如此。面对复杂性，更多的人手并不仅仅会让工作轻松一些，他们会产生更佳的结果。 获取综合的正确性：你不可能吧随机找出来的4个人随便仍在一起就希望他们能够解决一个问题。要考虑一下，哪种技能和个性可以在你的项目中最好的配合，接下来再仔细的挑选你的团队成员。 麦肯锡人赞同两种团队选择理论择其一。第一种理论说，智力意味着一切——所以尽可能的为自己的团队寻找最聪明的人而不要管他们的经验或个人习惯。第二种理论说的是真正要紧的是特殊的经验和技能，而智力在麦肯锡是不成问题的——每一位麦肯锡顾问都很聪明，否则他在那儿就呆不下去。这些理论不可能完全正确，但也不是完全错误。恰当的进行团队选择因问题和客户而异。 明智的项目经理会在吸收新团队成员进来之前与之进行面谈。如果你足够幸运，可以挑选你的工作伙伴，一定要明智的进行挑选。 有一点团队建设就可以走更长的路：团队成员相处的好，团队就会表现得更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。作为团队领导，你应该努力促进团队建设，只要保证它别变成令人乏味的事情就成。 有一点团队建设就能往前走很长一段时间。 “我无法确定团队建设是不是都那么重要，重要的是团队在一起工作要愉快，这来自于一个项目进行的过程，或许没有超出这个过程。让每个人都感到得到了尊重，或是他们的主张得到了尊重也很重要。” 如果需要团队建设，也要利用工作时间进行建设。长时间的工作已经减少了团队成员与家人团聚的机会。 在管理团队时，对团队建设活动需要谨慎。试着把团队成员的另一半拉进来，这会有助于他们理解伴侣在干什么，这也有助于你理解你的团队同事。最重要的是，尊重团队同事的时间。在麦肯锡，最佳的团队聚餐时间是午餐，这表明项目经理知道咨询顾问们也有生活。 把握团队温度以保持士气：保持团队士气是一项自始至终的责任。如果你没做好，团队的表现就不会好。要确保你了解团队的感受。 把握团队的温度：与你的团队同事交谈。要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问，他们为什么要这么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取安抚措施。 掌握稳定的过程：如果在团队优先处理列表或你所进行的分析方面总是改变主意，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果你需要多一天时间来搞清楚，就多花一天。如果你需要进行大的变更，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人们明白你的思考过程。 让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情：人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。没有比你和你的团队领导觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。 以尊重对待你的团队同事：没有任何借口可以让你不以尊重待人，这是完全非职业的做法。尊重还意味着不要要求别人做你不愿意做或没有做到过的事情，“己所不欲勿施于人”。 把你的队友作为人来了解：了解他们的生活和性格，有助于你理解他们。你自己在这方便也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为“我们”的一份子而不是“他们”。 当日子不好过的时候，就采取比尔·克林顿的办法：有时候，你会被当成低能儿来对待。问题很难搞，客户也很难搞。除了告诉你的队友“我能感受到大家的痛苦”外没有什么可做的。而你不得不不屈不挠的坚持下去，这就是生活。 耗费几个月的时间解决复杂的问题并非一件非常合适的工作。但是，只要你遵循保持士气的原则，那么至少可以做到你的团队在一切都结束的时候不会有想辞职的感觉。 6、处理好等级结构 让你的上司脸上有光：如果你让你的上司脸上有光，你的上司以后也会让你脸上有光。这跟等级层次是一回事。 在任何等机制的组织中，在你的世界中天天跟你在一起的最重要的人就是你的上司。你最好还是让她高兴一点。最佳的办法就是让他脸上有光。 让你的上司脸上有光意味着两件事情。首先，它意味着尽你最大的能力最好工作。其次，在他需要的时候，你要保证你知道的一切你的上司也知道。 7、做研究 关于麦肯锡的研究： 麦肯锡解决问题的过程始自于研究。在一个团队构造其最初假设之前，在团队把一个问题分解为要素并发现关键驱动因素之前，他必须要具备信息。 一个人在麦肯锡开始其职业生涯的时候，他的大部分时间是花在资料收集上，收集、过滤、分析资料是新的咨询顾问练习的最多的技能。结果，麦肯锡人掌握了许多启动研究的技巧。 不要去重新发明轮子（第二部分）：不论问题是什么样的，都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作的机会。也许这个人就在你的企业，打个电话就可以解决你所有的问题。也许与你同在一个领域的其他部门或其他公司的人已经注意到了同样的问题——弄清楚他们是谁，与他们建立联系。然后再进行你的研究，问自己问题，这会节省你许多的时间和精力。你的时间是宝贵的，所以不要把它浪费在重新发明轮子上！ 无论你正在干什么，你都有这样的机会，那就是总有什么人在什么地方干过与你相似的事情。从别人的成功和教训当中去学习。珍惜你宝贵的时间，别去做无用功——再去重新发明轮子！ 特殊的研究秘诀：利用这些经过检验的秘诀去激发你的研究工作。 从年报入手。如果你想在企业里尽可能快速的前进，处于第一位的机会就是年报。年报很容易得到（现在许多公司都在网上发布年报），而年报中包含了除财务数据之外的大量信息。 当你拿到一家公司的年报的时候，首先要看的应该是年报前面的“股东信息”或“董事长评论”。只要你仔细的阅读这一部分，而且是用略带怀疑的眼光去看问题，你就会发现大量内容，比如公司上一年度的业绩，管理层对公司未来定位的考虑，还有公司为达到这一目的而制定的战略。一般你还会快速的浏览一下诸如股票价格、收益、每股盈利之类的关键财务指标。深入研究年报，你会发现关于这家公司的经营单位和生产线的信息，其高级管理人员都是些什么样的人，公司的办公和生产设施的地点。然后你就可以钻研这些数字了。公司的年报可以让你的研究迅速启动。 找出暴露出来的东西。在你已经收集了关于你所研究的问题的某一特别的方面的大量资料之后，要找出暴露出来的东西——那些特别好或特别差的方面。利用计算机很快就可以勾勒出一幅图画。把数据输入电子表格，按照从最低到最高把平均值进行分类。然后看一看最好和最差的两三个数字。恭喜你已经发现了一个很有意义的研究领域。只要搞清楚这些数字为什么会这么好或这么差，你就会在解决问题的道路上大踏步前进。 找出最佳经验。有句老话，无论你干的多么出色，总是“山外有山，天外有天”。这一点无论是在上街还是在其他什么地方都是一样的。因此，找出这一行中目前的业绩最佳者，然后去模仿他们。这往往是对付不佳业绩的速效药。 一般在图书馆里你是找不到最佳经验的。你必须进行创造性的思维。如果你的一些竞争者拥有最佳经验，他们可能不会告诉你自己的秘密。去跟这一行的其他人交谈：供应商、消费者、华尔街的分析时、来自商学院的朋友，等等。 有时候在你的公司里就能发现最佳经验，某人、某个团队或者是某个部门的业绩超出了公司的其他人、其他团队或其他部门。把原因找出来。找到在整个公司实行最优秀的表现者的秘诀的方法，结果一定是对你的事业的巨大回报。 8、进行走访 关于麦肯锡的走访 要得到关于企业的实际情况，你必须向那些处于第一线的人们提问，并且要从他们那里获得答案。走访时有其自身存在和理性的一项技巧，单绝大多数人对如何进行走访却没有什么概念。 做好准备：写出走访提纲。当你进行走访的时候，要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。 提纲是你从被访问者那里得到你需要的东西的最佳工具，也是你利用好自己和他人时间的最佳工具。 在构思你的提纲的时候，你必须考虑到两个层次。首先，要列出自己需要答案的问题，全都写下来，别管次序。其次，在走访中你真正需要的是什么？把自己的目的定义清楚，这会有助于你按照正确的顺序提问，并且也有助于你把他们恰当的表达出来。 在走访之前尽可能多的了解被访者会大有裨益。霸道总裁和平庸经理，也许二者都掌握相同的信息，但对于每一个人你要采取的措施是不一样的。 在麦肯锡，我们是这样受教导的，作为一条规矩，走访应该从一般性问题入手，然后再转向特殊性问题。从安慰性的问题入手，比如对这个行业的看法，这有助于被访问者“热身”从而让你培养一种和谐的气氛。 再决定问哪些问题时，你也许会想到把一些你知道答案的问题包含在内。这听起来有一点不合理，但实际上这一做法非常有用。事实上，在问问题时设个“圈套”，这会在某些方面让你洞察被访者的诚实程度和知识面。同时对于某些你认为你了解答案的问题，有很可能不只有一个答案，这样帮助你补充对这个问题的认识。 最后，每一份走访提纲都应该以我所谓的麦肯锡的原始问题结尾。在你把所有的问题问完之后，或是时间快到了，把提纲放在一边，问一问被访者，看他有没有什么想要告诉你的，或者是有没有你忘了的问题。一般情况下，被访者都会说没什么了，但一旦有什么，你就有可能挖到一个“富矿”。 在进行走访的过程中，要注意聆听和引导。如果你想借用别人的大脑，那就在问完问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下，这样会保证走访按部就班的进行。 麦肯锡的顾问们接受了大量的训练，受训的第一件事就是“让被访者清楚你正在听”。我们是这样做到这一点的：在走访过程中不断插入“对”或“我明白”这样的口头语，甚至只是“唔唔”。 我们还学会了使用肢体语言来表达我们兴趣。靠被访者近一点，点点头，记笔记。 最后再教你一招：要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。大自然是讨厌真空的，大多数人也一样。为了填补这个空白，他们也可能会开口说话。要是他们已经给了你一份准备好的“剧本”，他们就会抛开它，因为他们唯一没有准备好的事情就是静默。你试试看，效果会出奇的好。 走访成功的7个秘诀：在进行走访的时候 一定要从大处着眼，因为你有必须要达到的目的 而达到目的的，时间又是有限的，以下是经过检验的7项策略，它们会有助于你从被访者那里得到你想要的东西。 1、让被访者的上司安排会面。 2、两个人一起进行走访，就你一个人要想有效地进行走访是很困难的，可能你忙着记笔记，以至于要想恰当地问问题变得很困难，你也许会忽略被访者给出的非语言的线索。 3、倾听，不要指导。记住，被访者对其企业的了解可能比你多得多，她所提供给你的大多数信息不是在这方面就是在那方面会对你有所帮助。 这里还有保持信息源源不断的另一个技巧，问可以自由回答的问题。如果你问答案是"是"与"非"或多项选择类型的问题，你所能得到的答案就摆在那里。比如，你想了解一家商店的销售旺季是什么时候，如果你问商店的经理 "你们的销售旺季是夏天还是冬天？"她有可能说夏天，也可能说冬天，也许她还会这么说 "实际上，是春天。"在这种情况下，你暴露了自己对她的企业缺乏了解。如果你问她 "你们在哪个季节最忙？"她会告诉你答案，她还有可能告诉你比你的多项选择更详细的内容。例如，她会这样说："我们在春天最忙，特别是复活节的时候。"通过问可以自由回答的问题 你会获得一个好得多的结果。 4、复述、复述、复述。在出去走访之前，每一个麦肯锡顾问都会接受这样的训练，即把某一主题的答案用稍微不同的形式复述出来。我不能过分强调这有多么重要。大多数人在思考或说话时无法以完全有条理的方式进行。他们会东拉西扯，他们会跑题，他们会把重要的事实与毫不相干的事情混在一起。如果你能把他们的话重复给他们--比较理想的是按照某种条理复述给他们，那么他们就会告诉你你是否正确地理解了他们的意思。复述还给了被访者一个机会，使得他们可以补充信息或强调重点。 5、采用旁敲侧击的方式。"对被访者的情感要敏感"，要理解这个人也许会感到受到了威胁，不要一头扎进棘手的问题。如果你不得不围绕着重要的内容兜几分钟的圈子，那也没什么大不了的，花一点时间，让走访过程以及被访者跟你在一起的时候感到自在。 6、不要问的太多。不要把被访者知道的每一件事都问出来，这有两个原因。首先，你可能已经得到了答案。写走访提纲的时候，要把自己的目标集中在两三个最重要的问题上，要是接下来你问被访者的是他关于饰品行业的全部知识，即便得到了你真正需要的东西，你也会发现自己从许多信息中可以把它们淘出来。其次，不要穷追不舍。记住，对于大多数人来说，被采访，尤其是在商业问题方面被人采访，是让人很不舒服的经历。如果你逼得太紧，把这种不适感加强了，你会发现被访者变得不愿合作，甚或还充满了敌意。你不知道自己什么时候为了得到更多的信息又得回来找这个人，所以可别把大门给关死了。 7、采用考伦波的策略。老侦探剧中考伦波的常用策略是，把最敏感的问题留到访谈之外。先宣布访谈结束，走到门口，在打开门的时候回头轻松的问出这个问题。 要是你需要得到某个特殊问题的答案，或是想要一份特殊的数据，考伦波的策略往往是获取你想要的东西的不错的方法。一旦走访结束了，每个人都会放松下来，被访者那种你拥有某种超过他的权力的感觉就会消失，他那种提防的心理会大大降低，这时他往往会告诉你你所需要的东西，或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧，效果不错。 你也许还想试试"超级"考伦波策略，不是在门口转过身来，而是等过了一两天后，顺访被访者的办公室。你只不过是顺路经过，记起了一个你忘记问了的问题。这会显得你没那么具有威胁性，这样就更有可能获得你所需要的信息了。 不要让被访者无处躲藏。记住，对于多数人而言，在关于他们的工作或企业的问题上接受采访是件令人不安的事，你有责任对他们的担忧保持敏感。这不但是合乎道理的事，也会锻炼你良好的商业感觉。 作为一名走访人员，你的任务就是调查商业问题，所以你有一定的权力和职权，也许这种职权没有超过首席执行官和高层管理人员，但却超过了许多人。比方说，一位商店经理的老板让她跟你谈话，而她又清楚自己所在的企业存在问题，设想一下你代表着什么。我认为，你有尊重并减缓被访者的担忧的职业责任，你不能去利用这种担忧。尊重被访者的担忧意味着不能在走访结束后让他觉得无处可藏，就像他是被审问的对象一样。记住，你在走访中所寻找的不过是一两件事情的答案，你没有必要为了得到这些答案而把被访者榨干。而且，对于那些在商业环境下完全合适但从被访者的观点看却很深地涉及个人的事，在提问时一定要谨慎。例如，你的第一个问题也许不应该是"那么，确切地说，你干的究竟是什么工作？"这样的问题。 减缓被访者担忧的意思是，向他们指明这个程序对他们有什么好处--不光是走访，而且包括整个解决企业问题的过程。如果你可以使得他们的工作更有效率，那对他们应该是有利的。同样，如果你提高了他们的雇员的赢利能力，这对他们而言也是为他们的利益着想。别害怕跟他们进行等价交换，被访者给你提供了信息，如果你有可以跟他们分享的信息，那就跟他们分享。大多数人都愿意了解自己的企业正在发生的情况。 不要利用被访者的害怕心理的意思是抵制住把走访当作一件不客气的手段进行运用的诱惑。在大多数情况下，被访者是愿意提供帮助的，没有必要在第一刻就把你的职权像警徽一样炫耀。如果你这么干了，你有可能会发现，就像老的警匪片中的情形一样，被访者"沉默下来"。如果你遇到了真正的障碍或敌意，你可能不得不对你的职权加以运用，但在此之前别用。因为伴随着权力而来的是必须明智地加以运用的责任。 困难的走访。走访进行得多了以后，你就会碰到进行起来比较困难的走访。一旦你懂得了技巧，其中的一些就很容易处理，其他一些则要考验你的实力和精神了。 1、遇到敌意。与敌意对抗的极限就是你在这个企业的职权的极限。麦肯锡的顾问们一般都得到了客户最高管理层的支持，因此可以扛得住任何人。如果你没有这样的便利，那就要记住，如果你是在跟一个比把这个项目授权给你的人的地位还要高的人谈话，那么在受到挑战时你有可能不得不退下来。 2、遭遇拒绝。当这种情况出现的时候，就该"施展职权"了。 3、言而无用。对付蝶蝶不休者需要用旁敲侧击的办法。最为有用的策略就是在这个企业另找一个人让他告诉你你想知道的东西。如果蝶蝶不休者是惟一的消息源，那么也许你不得不让他的上司告诉他一声。 4、受波及者。你所做的工作很可能让被访者失去工作，不幸的是，在这种情况下，除了"尽职尽责"之外，你却没有什么可以做的。你必须完成自己的工作，而且你还不得不让被访者帮助你 。换言之，根本就没有什么有效的办法。你只能内心平静下来，把工作完成。记住，从来没有人说过生活是公平的。 一定要写感谢信。在跟人谈完话回到你的办公室后，要花一点时间写封感谢信。这不但很有礼貌，而且很职业，有可能会在意想不到之处给你回报。 在你占用了别人半个小时甚至更长的时间与之谈话并从他那里获得了信息之后，你也应该花一点时间以书面形式向人表示感谢。有时候，一点点礼貌会带来长期的交往。
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