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一般来说搞管理，用人的标准常见的有两套： 第一套是基于情感。喜欢这个人，还是讨厌这个人？处处以情谊为重，判断事情的标准不是是非，而是情感。 第二套是基于利益。是否服从命令？是否胜任？是否忠诚？ 很多人用人有困惑，是因为用人基于感情。基于好恶来判断是否用人，是一个错误的出发点，应该逐步剔除。我们太多人从小被教育要亲贤人远小人。于是：每个人都鄙视小人，任何人都不会承认自己是小人。凭个人主观判断的结果就是：自己喜欢的人未必是君子，自己讨厌的未必是小人。 管理，从某个角度来说就是控制。特别是一些能人，基本都不服管教，所以要弄个“紧箍咒”给他戴上，确保必要的时候能够让他瞬间丧失战斗力。 控制一个人，是从两个思路：1.利用他的恐惧；2.利用他的欲望。要达到的目标就是：优点可用，缺点可控。 如果控制不了。就不要用。 控制的方式： 一.培养依赖性。使他离不开这个企业。 经济依赖。一个人依赖公司是因为公司能够提供工资。对于关键岗位，使用的方式是：高薪加鼓励高消费。鼓动一个高级经理买房还贷款、鼓动他送子女去外国读书。如果他一旦离开公司，就无法进入正常生活状态。对于没有资格高消费的员工，稍微高于行业平均工资就可以了。 技术依赖。特别是大企业的培训，目的是要把每个人打造成一个螺丝钉，只是负责一个工作环节，不让这个人全面发展。企业的环境和工作流程就决定了，他的工作技能，在社会上，很难找同类工作。对于管理者而言，把所有的领导都培养成偏才，并且在管理上实行外行领导管理内行员工的方式，除了当官，他什么都不会。 精神依赖。想办法让员工呆在这里很愉快。最常见的方式是把公司伙食搞的很好。精神依赖分三种：满足他的信仰、满足他的欲望、满足他的自尊心。进行各种洗脑。激发自我实现、激发虚荣心。 除了培养依赖性，同时还要制造可依赖性。 二.可替代性 可替代性分类： 1.备胎型替代。一个岗位召两个人。例如，两个都是技术出身，一个去搞生产，另外一个去搞营销。要能保证其中一个走了，随时可以启用另外一个。或者培养两个人，一个用，一个闲着。企业都养很多闲人：储备各种干部、储备各种人员。 2.副手性替代。一个部门以某个人为主，另一个人辅助。必要时，副手可以随时可以顶上去。 3.平行性替代。两个人同时做一个相同的项目，或者一个项目分成几个团队去做。全国性销售企业，把销售区域划分成几个板块，每个团队负责一个板块，实行内部竞争。 在制造可依赖性的同时，还要进行制衡。 三.制衡 1、结构性制衡。 2、财务性制衡。 四.用人如器 一个人是什么品性不重要关键是可以控制。可以控制才有安全。不要把所有的事全部依赖一个人或者一伙人。 古代关于如何识人的书很多，比如《冰鉴》，很多的内容流于相面。其实，识人是识不出来的，只能测试出来。测人有四个方面：以利诱之，以事处之、以谋问之、以势临之。 例如，给钱让他去办事、看看他如何报账。 例如，他平时做事是维护自己利益还是团队利益；是否开会不说话、会下乱说话；安排一件事，看看他如何干。 例如，一件事还没有开始赶，问问他该怎么干。 例如，安排他去收拾一堆烂摊子，看看他处理危机的能力。 在中国，干部选拔随时都是考试，竞聘上岗只不过是走个过场。所以，一个想往上爬的人要随时保持乐观心态。都说会闹的孩子有糖吃。为了防止这些人把不满情绪用来煽动其他的人，形成内部矛盾，老板可能会优先安抚他们。但是一旦有了可替代方案，闹事的人就得走人。 用人是要分层次的。 公司高层。尽量选用一些务虚型、知识面广的人才，管理企业战略方向。因为他们的位置很高，所以不能让他们管理具体事务，不能给很高的权利，尤其是不能让他们管钱。 公司中层。需要找技术性，有特长的人才。最好是，眼光窄，胆子小，家境一般的人。让他们管理具体事务，权责相同。 公司下层。需要务实性人才。最好是读书很少的打工仔，没有野心的人。这些人需要物质激励，需要实惠，但是很容易贪污受贿。 用人如器，需要知道每个人的性格。对于能人，要用紧箍咒控制，不停安排事，让他有事做，否则他会捣乱。对于庸人、普通人，要赏罚分明。对于小人，可用而不可重用，用小人去制衡其他人、刺探其他人（打小报告，效果很好）、预留背黑锅（必要时杀一儆百）。当然，不是招聘来一个人就可以使用的，要根据企业需要进行开发。 如果是创业，要找这样的人：家境优越、思维活跃、性格完整。有的人不能够与人和谐共处。 日常识人训练： 1、描述性阶段。通过一个人的日常行为，分析他是一个什么样的人？ 2、预测性阶段。在准备要干事之前，预测他会怎么干？ 3、解释性阶段。通过他的具体表现，分析他是怎想的。 可以说，识人不是相面，千人千面。人情世故经历多了，水平自然就提高了。识人的本质是测试。 如果一个企业员工，家境富有，手下经济上不依赖，技术上自我成长很快，精神上很满足。这种人是无法控制的，只有让他走人。 |
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