完美咨询顾问的修炼

今天为大家推荐被誉为“咨询顾问的圣经”的经典书籍《完美咨询》

作者彼得·布洛克被誉为咨询顾问的教父~该书分红皮和蓝皮，红皮是理论，蓝皮是实践手册，个人觉得蓝皮看起来更容易如境~

以下是来自梅红老师的分享~

完美顾问的修炼 | 同理共情（Be Compassionate）

1、我们和客户之间的鸿沟

无论在课堂、沙龙、还是平时的交流中，这样的抱怨很常见：

· 让我们了解他们的期望，可是他们自己都不知道到底要什么

· 他们总是急着要解决方案，不愿意花时间找根本原因

· 他们把我们当保姆，总是把难搞的问题丢给我们

· 他们总是忙于应付短期目标，对人力项目漠不关心

· 他们听不进建议，不懂我们的专业价值

这些听起来目光短浅、心急火燎、顽固不化的“他们”，正是我们每天面对的客户- 我们为之提供专业支持的高层领导或直线经理们。

在“我们”（内/外部顾问）和“他们”（内/外部客户）之间似乎有一条不可逾越的鸿沟。

2.顾问的同理共情

同理共情（compassion），是要我们从自己的这一侧走到对方那一侧，设身处地地理解他们的情境、感受、想法、需求等。

我们早已知道很多方法，例如，沟通时身体前倾、目光专注、积极聆听、用自己的语言复述对方所言等等。

针对顾问如何在内/外部咨询中做到对客户同理共情，《完美咨询》提供了更具体的做法，例如：

· 探询客户需求前，首先理解“客户眼中的问题”而非顾问眼中的问题；

· 聆听客户问题后，说出对客户问题“独特之处”而非“普遍之处”的理解；

· 会谈结束前，询问客户对风险或失控的顾虑；

· 发现问题原因在于客户本身时，用不指责的方式描述行为和影响；

· 遇到客户抵触/不合作时，探询客户没有说出的顾虑；

· 主持调研反馈会议时，至少预留一半时间给客户说出意见和共同讨论；

· 任何时候，用语言表达出我们对客户的支持；

· 任何时候，支持客户做出决策的权利。

和真实坦诚一样，顾问的同理共情不仅仅是一种心态或“为人”(being)，更是要能让对方看到、听到、接收到的“作为”（doing）。同理共情需要方法和技能。

择两点阐释如下：

首先理解“客户眼中的问题”

一次内部咨询工作往往从管理人员提出一个需求开始，“我希望你帮我们制订一个销售技能提升计划”，“我们需要建立内训师队伍”，“流失率持续上升，请你们尽快找到原因”，“我们必须加强企业文化建设”，等等。

就一个需求与客户沟通之初，我们首先需要站到客户的那一侧去理解问题-什么样的情境之下？发生了什么？涉及到谁？哪里？什么时候？范围多大？有多严重？有多紧急？

我们对“客户眼中的问题”理解越充分，就越能够站在客户的角度，理解客户需求背后的痛或梦想，同时越能让客户感受到我们想要支持他们的真诚渴望，这对合作初期建立信任关系至关重要。

我们需要注意避免三种倾向：

1. 急于询问具体需求或期望

2. 急于诊断分析问题（急于看到“顾问眼中的问题”）

3. 急于兜售顾问的“洞察”

避免急于询问具体需求或期望。我们往往认为了解需求是顾问要完成的第一要务，例如，“您希望团队提升哪些方面的能力”？“您希望我们HR部门做什么”？“您希望项目达成什么样成果”？然而，缺乏对需求背后问题的理解，我们所掌握的需求一定是肤浅和片面的。

同样是建立内训师队伍的需求，销售总监眼里的问题可能是-新销售分布太广难以集中参加外部培训，未得到管理晋升机会的销售精英动力不足，新任总经理对销售部门培训成本提出质疑，或者仅仅是销售总监最近参加一次最佳实践研讨会后的跃跃欲试。

即便是同一个需求的表达，背后不同的问题会给我们的内部咨询工作带来全然不同的启示，例如：1）客户期望从项目获得的结果不同；2）我们还需要建立沟通合作关系的利益相关方不同； 3）需要我们为客户提供的支持不同；4)问题根本原因的探究和解决方式不同；5）客户解决问题的动机和动力程度可能不同。

避免急于诊断问题。有时我们会急于向客户询问原因和开始问题的诊断分析，例如，“您觉得销售业绩持续不达标的主要原因是什么呢”？“您认为为什么会产生这么高的流失率呢”？“最近一次敬业度调研报告有什么样的分析？”

这样的倾向很普遍。我们要问自己的是，“提出这些问题的目的是什么”？显然，我们想要在接触客户之初就尽快掌握信息，帮助自己从“顾问”的角度看到问题的根本原因是什么（真正的问题），从而开始提供解决方案。

然后这样的努力为时略早。在我们与客户沟通初期，比诊断和分析问题更重要的是先理解客户希望我们支持解决的问题是什么，并对双方如何一起工作解决这个问题达成一致，这就是“完美咨询”的“订约”阶段。

避免急于兜售顾问的“洞察”。有时候我们发现客户看到的问题不是真正的问题，例如，客户描述团队对奖金方案的抱怨，希望我们调整奖金方案，而我们根据已有经验和观察已经做出快速判断-原因不是奖金方案本身，而是经理有没有准确有效地向团队沟通奖金方案。

在这样的情况下，我们仍然需要避免过早告诉客户“我们眼中的问题”（顾问的“洞察”）甚至解决方案。在缺乏事实依据、或不确定客户是否准备好接受这个反馈的情况下，急于告诉客户我们的“洞察”等于强行推销，可能导致我们以同样的速度失去客户的信任，或者客户对我们筑起壁垒，或者与真正问题的解决南辕北辙。

说出对客户问题“独特之处”的理解

一次与客户视频沟通中，客户向我描述了他所面临的问题-财务部门员工好像三明治的夹心层，既要把控公司严格的政策流程要求，又要应对各部门员工认为财务流程影响供应商关系、拖累销售等等的抱怨……我一边听一边频频点头，并且几乎脱口而出，“是的，我非常理解，您说的财务部员工面对的冲突和压力问题非常普遍，在我之前的公司也都发生过”。

忽然，我意识到自己正在犯一个错，我在努力寻找客户问题的“普遍之处”而非“独特之处”。在我“聆听”的过程中，因为忙于寻找“普遍之处”，我已经忽略了客户问题背景的好几个“独特之处”- 该客户公司刚刚经历了被收购，新的母公司提出了不同的财务政策与流程要求，中国区的总裁刚刚替换，新总裁提出了很多新的财务报表要求，等等。财务员工既要应对这些变化带来的更多更复杂的工作，又要向用户部门解释政策流程的变化，还要面对用户的抱怨……

想到这里，我立即咽下已经到嘴边的话，告诉客户我理解由于以上这些独特的背景，他的团队正在，面临怎样雪上加霜的压力和挑战……我看到了客户的微笑和点头。

说出对客户问题“独特之处”的理解有何益处？可以让客户感受到我们对他们真正的聆听和完整的理解，而非经由我们过滤的理解。况且每一个问题产生的背景一定有独特之处，因为组织环境不同、人不同，正如“不幸福的家庭各有各的不幸”（幸福的家庭恐怕也各有各的幸福吧）。

为何我们可能有寻找“普遍之处”的倾向？我们可能想安抚客户，“这个问题很普遍，不是只有您才有这个问题，不必太焦虑”。可能是在给自己一个积极的暗示，“我处理过这样的问题，所以我应该对自己有信心”。我们也可能想要建立客户对我们的信心，“我有经验支持您解决这个问题”。安抚客户、自我暗示和建立客户信心，这些的确重要。《完美咨询》建议的，是在作出这些努力之前，先站到客户的那一边去真正理解客户的问题，用简明扼要的语言告诉客户我们真地理解他们了，这比仅仅作出“我肯定能帮助到您”的保证更能赢得客户信任。

澄清误区

理解≠赞同。对客户同理共情，是表达我们对客户的理解，但这并不等同于我们一定要赞同或默认客户所有的言行。如果客户始终将问题归咎于他人，我们需要通过调研和反馈推动客户直面自己的责任。如果我们遭遇客户的抵触，我们需要运用处理抵触的步骤促使客户说出隐藏的顾虑，这样我们才可能支持他们的顾虑。

我所没有的，给不了别人。对自己有同理共情，才可能对他人有同理共情。一个最大的挑战可能是，我们是否真地接纳自己的“有限”？我们是否相信，在特定的环境、时间等条件之下，这就是我能做的？我可以做得更好，但那是下一次。如果这样，我就能真地接纳客户的“有限”，相信他们已经像我们一样在尽力而为，只是他们没有说出来。

不承担客户自己的责任。彼得.布洛克在《完美咨询》中提出的“订约”第一基本原则是-“任何关系中的责任承担都应该是50/50”（“The responsibility for every relationship is 50/50”）。对客户同理共情，并不意味着我们要为客户承担他们自己应负的责任。

真实坦诚、同理共情，二者是阴阳太极的两边。没有同理共情，真实坦诚会成为破坏关系的利刃。没有真实坦诚，同理共情会成为阻扰合作之轮全速前进的水草。两者兼备，才是平衡的顾问之道，能帮助我们和客户建立相互理解、信任和承诺的50/50合作伙伴关系，在复杂多变的组织中完美共舞。