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《 极简思考》这本书告诉了我们：失败的原因，不在于分析问题的能力，而在于解决问题的能力。作者从职场中常见的问题入手向我们介绍了一种解决问题的方法——结构化思维过程。 作者是迈克·费廖洛（Mike Figliuolo ），美国西点军校的优秀毕业生，曾任职于世界顶级咨询公司麦肯锡。作者在职场中发现，我们每天都要针对不同的问题做出各式的方案，但是大多数情况下，我们是不能轻松做出令人心服口服的方案的。原因就在于我们所培养的时分析问题的能力，而不是解决问题的能力。而我们的沟通对象所需要的是解决方案，他们可没有时间和耐心来听枯燥的报告。作者在文中提到了“你越擅长简化信息，你的想法越容易得到支持”，试想一下，你为了做出一份完整的方案，查了许多资料，做出一份几十页PPT，结果你的方案却被否定了。并不是你所做的方案不够出色，而是你没有根据听众的需求调整内容，听众所需要的是解决问题的方法，是结果，而不是分析过程，更不是大量的数据支撑。 结构化思维的特点是用假设解决实际的问题，先预设一个可行的结论，然后以事实为基础，用数据作为辅助证实这一假设。说白了就是先考虑结论，之后再去证明或者推翻它。作者在书中将结构化思维方法分为九个步骤，分别是：定义问题－提出核心建议－搭建框架－创建故事－打磨故事－选择重要事例－证明或推翻假设－整合信息－分享想法。 1、正确定义问题，减少无效的努力 结构化思考的第一步便是定义问题，如果你连问题是什么都不清楚，那么你所提的建议也没有多大的意义。尚未搞清楚真正的问题是什么时，就着急探索解决方案，最终会让建议与利益相关人关心的问题南辕北辙。 找到真正的问题后便要大胆做出假设，假设是你在第一步中为问题找到的答案，之后将以它为核心进行分析，从而将其证明或者推翻。结构化思维是由假设所驱动的，大胆假设将可以更快的找出解决方法，作出假设后你需要论证所需要获取的信息，并指出无用信息，实际上便是让你以事实为依据去寻找结论。 2、核心建议，假设+触动点 核心建议由两部分所组成，一个假设（“我们要执行什么”）和对利益相关人有价值的触动点（“为什么我们要执行”）。假设要精准，能抓住对方的注意力。触动点是利益相关人最关心的衡量标准或者说是目标，当找到触动点后，最好将其量化。比如当你要对一个销售的副总说明你的方案时，你可以说我们这个方案可以产生X百万的销售额。 当出现好几个利益相关人时，你需要对其进行设定优先级。正确的做法是区分谁是决策者，谁是参与者。当你写核心建议时，要对触动点进行排序，触动点最好不要超过三个，不然容易混淆目标。设定优先级意味者你需要决定哪个点最能迎合决策者的想法。提出可行假设，找到沟通对象的触动点后，便需要写下核心建议。核心建议需要遵循“先假设，后触动点”的顺序，这样才能让对方跟上你的思路。 3、思考的逻辑，引导沟通对象得出你的结论 在这一章中，作者向我们介绍了框架与逻辑的关系。搭建框架实际上就是将想法和概念按照一定的逻辑分组、排列，目的是引导沟通对象的出你的结论。搭建框架最基础的两种结构是层形结构和列型结构。 层级结构 列级结构 层型结构适用于沟通对象缺乏背景知识（不太熟悉你的主题）或者沟通对象抵触你的建议（了解你的核心建议，但是不太喜欢）时使用 。当你的沟通对象非常熟悉方案的主题时可以采用列型结构。 4、创建故事，故事思维让沟通对象零误读 这一部分就是用故事思维撰写叙述内容，根据沟通对象的不同特点选用层型结构或者列型结构。在撰写叙述过程中不要改变框架的结构，同时叙述应该简练，忽略细节（叙述内容接近于大纲） 5、讨论和打磨故事 整合观点：发现不对称信息点和争论点，在内容中添加新的事实信息。及时获得沟通对象和团队成员的反馈，并根据反馈进行调整。 6、选择重要事例 一个具有说服力的方案是建立在可行的事实基础上的，因此你要为建议中的每一项要点都找到论据。站在利益相关人的角度上看待方案。 7、证明或推翻假设 假设被证明是真的，那么核心建议也是被证明有效的。如果假设被推翻，那么需要评估分析结果，返回第二步修改核心建议。 8、整合信息，准备好沟通和“备份”内容 到了这一阶段说明你已经完成了方案的内容，接下来的工作便是整合信息，向沟通对象展示你的方案。在制定方案前，你需要选择合适的沟通方式，接着起一个让人感兴趣的标题，在方案开头拟定一个简要的提要，再加上与提要呼应的、结构清晰的主体，把这三个内容尽量整合得精简；为可能需要补充解释的问题备好答案，相关背景资料、信息数据、和论述分析也烂熟于心，这是备份。 9、分享信息 最后的分享信息实际上就是向你的沟通对象展示你的方案。做方案是要满足沟通对象的要求，因此在 展示的时候，你更应该留意沟通对象的反应，确保他们能够跟上你的思路；其次在展示方案之前，要留给沟通对象足够的时间阅读你的报告，如果可能，给沟通对象3天以上的时间用于阅读；最后是要对沟通对象进行答疑，针对他们不清楚的地方做出回答。 |
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