产业地产30强 | 对话临港集团总裁袁国华：GP式活法，平台式玩法

坐在我们对面的上海临港集团总裁袁国华聊着聊着，蓦地蹦出来一句很有意思的话，“看得见的叫视力，看不见的叫眼光。”在他看来，光有做园区的视力远远不够，还要有面向未来的眼光提前布局才行。

能够约到袁国华也是相当不容易的，我们估计这位临港集团的“1号招商大使”每年一半的时间都耗在高铁和飞机上，以及市政府、国资委、区政府、临港管委会、产业客户、大学院校的会议室里。虽然对体力和精力是极大的损耗，但是袁国华沉浸其中，乐此不疲。

现在，袁国华最感兴趣，也是正在大力布局的，包括国际资源网络化、世界级产业集群打造、“轻重平衡基金操盘”、基于产业的服务与投资、科创载体建设、存量化的城市更新机会等，都是迥异于传统园区形式，产业地产行业最前沿、最能打开想象空间的资源组织配置命题。

诚然，每一种模式，都是一种似我者生、学我者死的唯一，也都在这个冲突而剧变的年代中适者生存，自我否定，迅速而忙碌的寻找新的位置。我们也相信，有很多天时地利人和的因素无法复刻，但机会一定是留给有准备的团队，不要问人家为什么有这么好的条件和机会，扪心自问，这些条件和机会给你，以你现在的顶层设计、人员架构、资源储备、理念思路，能做成什么样？

我们认为，这家上海唯一一家市属园区平台公司目前在“新四化“建设——标准化、市场化、品牌化、国际化方面做得非常出色，有很多亮点非常值得很多处于迷茫之中的产业地产商和政府平台公司去借鉴学习。

以下，为火花S-Park与临港集团总裁袁国华的独家对话。

火花S-Park产业地产30强

&政府平台公司转型创新课题调研

走进上海临港集团

▎火花S-Park：我们当时总结临港集团模式，用“五朵金花”来形容，最后一朵就是海外创新中心，当时只有美国旧金山一个项目，但现在已经在欧洲各地开枝散叶了，包括2018年与比利时布鲁日港的全面合作，这背后的出发点是什么？

▎袁国华：这是中国产业园区行业发展到新阶段时又一个需要重点去关注和实践的事情——如何搭建全球化资源网络，如何嫁接海外的产业与创新市场，深耕国际资源，提升科创能力，园区背后是产业，产业背后是人才。

我一直觉得，园区的桥梁架到哪里，你的资源就冲向哪里。如今，中国一线乃至二线城市，都是举全市甚至全省之力在竞争项目，好项目竞争压力越来越大，条件也越来越高，但如果将目光转向海外资源市场进行一定的错位差异化竞争，可能会打开一片不同的天地。现在已经是完全不同的国际化产业资源配置时代，园区哪怕层级再低，也要敢于走出去才有未来，否则就是闭门造车。

我前几天接待了新西兰总领事馆的朋友，新西兰和中国的贸易额是300亿美元，再过10年可能会翻一番。以往两国的合作就是传统消费品，但是新西兰也有很多高端制造，现在有300多家都想进入中国。我们松江园区引进一个新西兰高端橱柜项目，去年3月份注册到园区，年底就几千万税收了，好东西你就不愁有市场。海外类似这样的商机很多，中国13亿人口的消费能力和社会经济发展上升空间，对国外企业很有吸引力，但是虽然经过改革开放40年，还有大量的国家和企业不了解我们，新的40年，如果我们不走国际化，改革开放是没有办法持续的，这方面园区的承载力和桥梁作用应该体现出来，我们园区开发商应该承担这样一个时代的使命，同时这也是非常好的商业模式。

以前也搞过那一套海外办事处，但也就是出去考察几家企业，不系统，也不落地，利用率太低，没有从战略角度去做。现在临港建立了多个海外创新中心的窗口，做人员和技术的交流，可以知道它如果进入中国，合作方向是什么，市场诉求是什么，我临港园区就是一个很好的载体。

但我们现在最缺的，就是既懂海外最新最先进的产业趋势，又懂中国本土国情的科创服务人才，所以我们去年底专门启动了“海外专才计划”，要加强加快培养一批海外专才。他们的任务不是传统的招商，更是更多融入当地社会，同时熟悉产业和技术的复合型人才，让他们打通海外通道，挖掘各个渠道的资源。

比如美国旧金山的创新中心，团队一开始接触层面有点低，没有经验，没有人脉，但是运作一年之后，慢慢地和硅谷一些创新孵化平台对接上了，参加一些硅谷的创新活动和私董会，甚至一起联合举办，全年有100多个活动，现在做得很热闹。

不仅如此，我们在去年还设立了香港总部，发行了海外债，以及与全球诺贝尔奖科学家协会合作，把临港作为“全球诺贝尔奖科学家论坛”永久举办地，并在结合自贸区新片区，考虑设置全球创新协同区。

学会借力、合力、发力，朋友遍天下的时候，是园区企业最好的状态。一个园区开发商不可能像房企一样在全国开发几千万方物业，但是建立一个遍布全国乃至全球的网络与平台是可能的，这个综合、公共属性很强的园区平台网络，才能够更好地实现产业的协同、联动、跨区发展诉求。

▎火花S-Park：我们看到临港的特斯拉项目已经在快马加鞭的动工了，特斯拉的引进是临港一个非常重要的招商引资亮点，跟它会有更深层的战略合作吗？

热火朝天的特斯拉工地

▎袁国华：我们过往的产业园区还是以做项目为导向，对产业限定很宽泛，很少从产业链角度去深挖。十九大报告提出中国要打造世界级产业集群，在这个维度上园区是有责任。我们未来园区的终极目标，就是要把产业往上走，打造省级、区域级甚至国家级、世界级的产业集群。

特斯拉就是临港新能源汽车产业集群的龙头，通过龙头“顺藤摸瓜”，往供应链上拓展，以项目促产业，以产业带集群，零部件、服务链、创新链、研发链、物流链、贸易链都集聚过来的话，是有可能形成产业集群上的突破的。在这方面，我们与特斯拉正在展开密切合作、各自分工的探讨。

这是提升中国产业园区高质量发展的路径，否则未来园区越做越雷同，无非就是些好看的产值税收数据，但深入能级不足，一个个项目孤立存在，缺乏产业协同，背后更没有高质量的人才，最终对经济科技竞争力无所裨益。

现在我们考虑的是在区域内已有的8000家企业基础上，利用上海现实存在的产业、科技与人才资源优势，去打造几个有影响力的世界级产业集群——其中可能会包括智能制造、集成电路、5G光电产业（硅片材料）、大健康（分级诊疗、干细胞、基因、人工智能 医疗）、人工智能等。

打造世界级产业集群，是我们这一代搞园区的人需要去考虑和提前布局的，中国园区要做大做强，这是很重要的评判标准。

▎火花S-Park：你所设计的这套园区模式，似乎和传统产业园区开发模式有一定的区别？

▎袁国华：现在的趋势和环境变了，园区已经发展了整整40年，一方面很多园区土地浪费闲置，绩效很低，增量空间越来越近，存量土地反而越来越大，像上海，存量的改造和提升需求已经非常现实；另一方面，土地的一二级联动断掉之后，土地、基础设施、税收、出让金都给政府，开发商只能靠真本事了，这时候怎么做很关键，可能要着重从存量上做文章，这对产业园区发展商提出了全新的挑战，必须从过往赚卖地收入、物业租售与税收返还，走向靠产品、服务、产业、金融、资产管理等结合的多元化复合性盈利模式。

在这个形势之下，我也在思考，以前的产业园区就是“产业载体”，依赖七通一平，九通一平，产城融合，现在要打造的是“科创载体”，这个就不一样了，对我们来说是一个挑战，核心是科技成果如何转化，如何利用国内和国际两个资源，这个载体的打造要比产业载体更难。

如果说中国产业园区这条路走通了，那么科创载体这条路，这最后一公里，其实中国现在还没有走通，那么临港就一定要去走这条路。我们围绕这个做了很多事，包括公共资源的整合平台，共享检测和服务平台，产业投资基金、母基金，合资成立上海交大产学研平台，复旦大学产研院，还参加了一些研究院的改制，融入很多金融要素，这是一个跨界的生态平台，这正是科创载体要做的东西。

包括园区招商也不一样了，原来很多园区都是招来的企业，现在园区招商版图可能要分三块，招商引来一批，投资买来一批，原生孵化出来一批。

新时代的园区模式，一定要通过产城融合、产金融合和产学研融合这“三个融合”，不断导入社会资源，把园区打造成为平台经济的重要入口，形成服务化、生态化。

▎火花S-Park：这种全新的园区操盘与招商模式，对统领全局的操盘手提出什么样的考验呢？

▎袁国华：产业园区的操盘并不是单纯的卖房子，其核心逻辑应该是整合资源——最考验园区操盘手以及招商人员的，就是他如何通过整合资源为一个产业项目提供整体综合解决方案。

一个企业的需求不单单是土地七通一平，卖房子租空间，它的需求非常丰富多远，政策、人才、资金、市场、渠道，一个园区操盘手要做的就是围绕这些需求给客户赋能，这是你的职责。有了这些资源，你对园区企业的服务才不是纸上谈兵夸夸其谈，而是产业化、实操化的落地，好的园区开发商与差的之间的关键差别就在于此。

但这还仅仅是开始，整合了很多资源，用这些资源为客户提供体综合解决方案之后，还要不断发现新的资源，甚至打造专属的资源，把这些资源聚集到园区平台上，再延伸出更多的服务内容与业务空间——整合资源、积累资源、打造资源，这是一个循环往复、没有穷尽的过程。

在这种资源整合操盘模式之下，我特别要求整个临港集团的操盘手要做到“三个开发”：

主导开发——每个区域都很大，靠一家公司是做不完的，但在众多参与者中要有一个主导者，在本地政府的支持下，临港集团要主导这个区域的规划和产业定位，完善基础设施，从顶层和整体上去把握好开发品质；

核心开发——把擅长的东西做好，把不擅长的东西交出去，做好片区的启动区块、标志性区块和核心功能性区块的开发；

合作开发——以前搞一级开发可以打所谓的时间差，反正地方大，跑马圈地之后自己慢慢捂热，越到后面土地越值钱，但是如今的二级开发，就那么一亩三分地，会面临政府的巨大压力。因此，必须打开合作平台，与具有产业资源的资方合作开发。

学会主导、核心、合作开发，是未来产业园区发展中必须关注的内容，这样你再去招商，能级和速度都会很快。

上海临港产业区

▎火花S-Park：园区资源整合的关键不光是产业资源、开发资源和人脉资源，一个关键还在于资金这个资源，基金操盘是一种很有效的“资金 资源 资产”的整合模式，在这方面临港集团的很多动作让我们印象深刻，整个感觉你把所有的业务都套进了“基金化”的玩法里面？

▎袁国华：临港集团一直研究如何利用好上市公司资源与多元化的资本渠道，打通一条“轻重分离、基金操盘”的发展路径。在早期投资大、风险高但回报也高的开发阶段，临港会成立园区开发基金解决资本金和融资问题，等园区项目培育成熟之后，把这些进入风险比较低的稳定期的资产卖给上市公司实现退出，这是一种典型的“先移表、再并表”的业务孵化模式。

现在也在谈一些低成本的养老基金，我可以把资产先卖给它，再委托我长期经营，打造一种新的投融资模式。

目前，我们围绕“金控思路”，已经形成了四大基金矩阵：产业基金——母基金带动子基金做产业投资；并购基金——市场化操盘，跨区域运作；园开基金——解决各大园区开发的资本金问题；城市更新基金——解决长期性、租赁型物业的开发问题。

这四个维度，是整个临港金控的核心，再加上财务公司、金融租赁、科技金融，围绕集团、企业、产业、园区的金融需求，形成整个金控板块，我们的原则是做“产业特色的金控平台”，而不是贪多务全去做全牌照。

▎火花S-Park：我们之前提出了“园区运营”的话题，引发了行业很强烈的痛点共鸣，这里面一个核心就是服务怎么做，服务能不能赚钱，又能不能持续，服务后续又会跟产业投资模式相挂钩。如何从一个园区的人与产业方方面面挖掘出盈利点让所有的操盘手绞尽脑汁，这里面横亘着很多的矛盾和障碍，临港的解决思路是什么？

▎袁国华：首先服务不是一个可有可无的点缀，而是一个值得挖掘的服务性产品，临港园区每年有万亿级的企业收入，有几十万的员工在这里流动，是否可以从这个角度和场景去切入，形成一些有价值的服务？

你要试着把园区变成一个产业的大数据平台，围绕园区产业链做服务是占最大比重的。比如在松江科技城，我们与一家文具企业结成战略联盟，这家企业拿出一个好的办公用具服务方案，园区企业通过这个平台去采购比别人低20%，临港自己还可以拿到服务的佣金；此外，包括餐饮、人力资源、能源管理、咨询类服务等等，每年都可以有数十亿的市场空间，临港集团在这方面树立了几十个条线的细分服务产品，一方面增加收入，另一方面也提升了园区的产业质量和生活质量。

然后就是产业投资，我们现在参与各类产业投资基金，有直投，也有跟投，我的诉求必须是总的风险可控，我们搭建了“基地 基金”的联动发展平台，通过股权投资、资本运作推动产业落地园区，并以杠杆加乘效应，撬动更多政府性基金和机构资金进入产业投资，不仅形成投资规模效应，也适当分散了风险。

目前，我们形成的是“T字形”的基金架构，横向按照临港园区主要产业方向，覆盖能源装备、节能环保、航空设备、工程机械、船舶设备、海洋工程、汽车工业等15个行业；纵向按照投资不同阶段，覆盖天使、VC、PE、并购等基金的产业链，无论对投资收益，还是招商效应，未来都能够形成很强的支撑。

投资决策的时候，我们100个项目只选7个，精挑细选，很严格，投资会开得非常辛苦，但是这样决策前置，后期风险就会控制得比较好了。

园区服务和产业投资是一门艺术，前期你要舍得去投入做服务和投资的改善，我经常跟高管们说，赚钱是本事，省钱是文化，花钱才是智慧。

现在，临港有三大业务收入——仍然占据大头的物业租售收入、服务性收入和投资性收入，在未来一定要实现“三三两两”的利润结构：30%靠销售、30%靠租赁、20%靠服务、20%靠投资，这种理想状态的盈利架构搭建起来之后，一个园区发展商就可以转型为集建设商、服务商、运营商、投资商为一体的“四商”企业，无论从可持续发展角度，还是从资本市场讲故事的维度，都是相当具有吸引力和想象空间的。

▎火花S-Park：你一直强调园区的“标准化”，这个标准化具体体现在哪里呢？

▎袁国华：搞园区，必须做标准化的产品经济，你的产业在哪里，区域经济发展阶段是什么，二级园区到底投资什么，一投资就是10个亿，20万平方米物业下去，到底做厂房还是办公，物业是五层还是六层，造价五千还是一万，都是问题。这些你都不知道，无法衔接上，就没法做下去。

目前临港集团设立了六大产品系列：标准厂房（生产制造业）、科技绿洲（科创综合体）、城市更新（新业坊）、产业社区、物流仓储、产业综合体（拉斐尔云廊、创新晶体、智创TOP等）来应对企业需求。

拉斐尔云廊

产品经济与区域经济、产业经济紧密相关，不能错配，否则不仅造成浪费，甚至关乎运营商的生死：远离城市的郊区只能做标准厂房，而不能做对人才和地段要求更高的科技绿洲；至于地段更优的核心地段，则要做城市更新和科创、产业综合体。有了这六大产品系列，临港集团能够更好地适应不同战场的不同层次需求，将产品经济与区域经济、产业经济相结合。

前三个经济的结合还不够，最后你一定要形成财富经济——政府、企业、客户、个人都要赚到钱，这是每个园区开发商的巨大挑战和衡量标准，你没有做成财富经济，就不是一个成功的园区模式。

如何打造产业经济相吻合的产品经济，提升区域经济实力，最后通过产业与科技的发展，最终形成财富经济，这就是我提出的园区开发“四个经济效应”命题，并以此作为上海每个园区发展定位的度量衡。

▎火花S-Park：我们一直说“产业地产对外复制是伪命题”，上海的政府园区平台公司成功走出去的也并不多，你现在提出了“深耕临港主战场，立足上海、融入长三角、服务全国，走向海外”的五步走计划，这背后的难度你是否有衡量和应对？

▎袁国华：搞拓展也是自身发展的需求，走出去是自身能力的体现，走出去能走好，才能证明你的商业模式真的是正确的。

但是你们说得对，如何走好是个大课题，方方面面的影响因素很多，要看天时地利人和，这一块很难，要非常谨慎。物业和产业如何结合还要很长时间的摸索，在异地你又没有出场优势，但是本地政府对你的期望很高，有时候甚至不切实际，他们不知道我们漕河泾已经走了几十年，缺乏“十年磨一剑”的耐心，希望明天就发展成漕河泾的今天，这个时候你自己也容易急功近利，走入误区。

一定要认清现实，政府也是，我们自己也是。项目就是这些项目，人才就是这些人才，市场就这些市场，园区本来就要走这么长的路，我们有经验有能力有资源，但毕竟不是神仙，要一步一步才能做出来，产业规律不能跨越。

但是我们不会因为难而退缩，把行业普遍认为难的事情做成，才是检验自己成色的关键。我坚信趋势是好的，在趋势中打造自己的优势，最终转化成胜势，搞园区，就是要把这三个势把握好。

总之不管做自己的园区，还是做异地园区，我们的经验和模式是一以贯之的，就是要通过产城融合、产金融合和产学研融合这“三个融合”，不断导入社会资源，把园区打造成为平台经济的重要入口，形成服务化、生态化。

我一直说，成熟产业园区一定要形成园区平台经济，也就是一个集实体、虚拟、服务、投资、整合、共享、联盟于一体的生态圈层，提供产业链融合、生产性服务、商务生活设施和创新文化融为一体的平台经济。

▎火花S-Park：这一点我们非常认同，现代经济社会中，信息化和服务化催生了很多平台型企业，苹果、腾讯、谷歌、亚马逊、小米，其实从不同角度来说都有这种平台型企业的特色。我们甚至深信，未来，园区平台经济将推动产业地产商业模式、经济形态的彻底改变。你觉得到那个时候，如何衡量一个园区是否成功？

▎袁国华：我觉得，做园区最大的成功是创造价值和影响力，园区最后一定赢在价值上，否则只能是昙花一现。未来园区的运营者一定要探索“GP式活法”和“平台式玩法”，要做三个GP：产业基金GP、园区开发GP和园区管理GP，搭建平台整合最优势的资源，未来你的竞争力就是“优势业务 特色资源”，其他开放，交给最专业的人来做，这样你就能做得更持久，也更成功。