|
管理扁平化提了很多年，在急剧变化的年代里由时髦变时尚，只要涉及流程优化、组织变革、转型，扁平化就是最嘹亮的声音。讲是容易的，做到就难了！试问，有多少组织能够真正做到扁平化？ 早在1941年，陕甘宁边区政府副主席李鼎铭先生就已经提出了“精兵简政”的议案，并受到了大多数议员尤其是毛泽东的大力支持。精兵简政就是精简机构，本质就是扁平化。可是后来如何？现在又如何？管理变得越来越复杂、机构越来越臃肿的不是举目皆是吗？ 传统的管理扁平化大多偏重于组织结构扁平化，其原理是基于18世纪亚当.斯密的分工论。分工本身是树状展开的，所以，垂直的组织结构就被认为是顺理成章了。20世纪初，泰勒推行的作业标准化更将分工原理发挥到了极致，也因此被称为科学管理之父。后来管理理论之父法约尔提出的“一个下属人员只应接受一个领导的命令”的观点以及组织理论之父韦伯关于“组织结构是从上到下逐层控制的体系”的论述有力地阐明了被称为“金字塔”这种组织形式的科学性。不过，这不是立体的金字塔，是二维平面的，只是表示了控制的深度和幅度。几位大师的观点产生于第一次工业革命正由小规模生产向大规模生产转变的关键时期，当时垂直的运作模式确实是确保管理有序和有效的最好模式，比起自由发挥和无组织管理的松散型结构是一个里程碑的进步，相当于现在的互联网思维带来颠覆性变革一样。因此，在相当长的时间里，人们都以这些观点作为正统的组织设计的指导原则。不过，尽管后来也兼顾了以协调为主的横向职能（直线职能横向型），也产生了混合型、通用公司前总裁斯隆的事业部制、以及后来的专业线（或产品线）加职能型等的组织结构，但基本上都没有改变垂直的运作模式。 很多组织尤其是那些大型组织按传统原理并基于很多假设（如分工假设、市场假设、产品假设、能力假设、甚至是战略假设等）设计出来的组织结构都被认为是理想化的，最高管理层都会安定一段时间，只要认为假设是合理的，那么对应所配置的岗位也应是合理的。其实，很多没有经过验证的假设到底有多少符合实际呢？把假设当真而倾力去完成的组织结构更多的是一种自我安慰，即便后来发现先天不足也要维持一段时间。这是普遍现象。 基于分工所产生的垂直组织结构最大的弊端是容易生产官僚机构，设计者很容易以分工为理由有意识地去多设置一些岗位，然后一个萝卜一个坑地配置人员。正是这看似符合传统理论的组织结构给了人们一种合情合理的假象，却留下了无穷的后患。一旦将管理幅度考虑进去后问题就明显了，就算一个管理者有4个直接下属，除总经理外三层结构就有84人；如果是层级多的集团公司，那管理人员就是一个可观可怕的数字，就会出现一个做事两个领导三个监督、领导比员工多的怪现象。当我们发现每个岗位都做得很好而整体效率低下、反应迟缓时，却不知道问题出在哪里，这是复杂叠加造成的。过去大多组织只是口头上的管理扁平化，都知道减少人员就意味着降低成本，而今现实已迫在眉睫，扁平化却是刻不容缓的。 组织结构属于二维设计，平面比较直观。但管理扁平化不等同于组织结构扁平化，它不是平面的，而是立体的，所以仅仅是组织结构扁平化还远不够，笔者认为，至少包括：
以上每一方面都是一个平面，它们的叠加便成立体。很多组织明知有一个复杂的事物在支配着自己，但却触摸不到，身在庐山不知庐山真面目，这个事物就是三维管理。任何管理都是由“点”、“线”、“面”构成的，再由“面”构成“立体”，使管理便变得复杂，没有直观的感觉，处于盲人摸象的状态中。我们需要的是将立体的管理通过平面去反映，然后去做扁平化，化繁为简。 诚然，以上的考虑首先需要技术或方法的支持，换句话说，解决技术和方法问题是先决条件，过去之所以管理扁平化举步维艰就因为这先决条件不具备，在信息技术迅猛发展的今天好些已是轻而易举的事了。笔者将在“组织结构扁平化”、“体系结构扁平化”、“信息流扁平化”的方法探讨方面在后续的短文中与读者分享。 而今环境已经发生了巨大的变化，柔性化生产、个性化服务、短平快创新、多样化消费大行其道，一个组织就是一个网络社会，以新型的个人之间的关系去实现复杂的管理正在迅速地改变传统的层级关系的管理。面对新的局面，风险无所不在，组织越来越脆弱，那些牢不可破的金科玉律没有什么不可丢弃的。我们注意到很多组织有过切肤之痛后发出了去管理边界、去中间层、去中心化、去复杂化的强烈声音，一句话就是我们常说的扁平化，甚至有些先知先觉的组织已走在实践互联网下的管理扁平化的路上了。笔者相信，在不久的将来真正扁平化的组织会成为主流！ |
|
|
