我觉得有两方面的原因：一方面以腾讯为代表的大小互联网企业自身运作的还算有实践效果，并且积极推动这个管理模式；
另一方面，HRBP的设置对中层管理者的个人能力依赖降低了，所以中层管理者的培养难度也降低了。这里的降低主要指的是，原来我们对部门经理这一层级的管理者要求就是复合人才——既要有专业能力，又要能有效管理团队人员，HRBP的设置实际上是把COE（专家中心）和SSC（共享服务中心）的专业能力渗透到每个业务单元进行具体支撑，降低了对管理者本人处理“人的问题”的“起始难点”。同时也打通了传统人力资源部门只懂专业，对具体业务工作接触点有限的痛点，让人力资源专业能力真正可以支撑业务单元的运转。 虽然在实践中，HRBP的专业程度不一，不够专业的HRBP实际上成了部门助理，强势的HRBP（政委）可以在软性的文化层面有一票否决权，但广泛来说，HRBP的设置对互联网企业普遍快速提拔上来的年轻中层管理者还是起到了有效的支撑作用。 但要说明的是，任何一种管理模式都不会只有利没有弊端，HRBP模式想走通要解决几个问题。 1.HRBP岗位的职业发展通道问题目前来看HRBP的发展路径和以前按模块发展的人力资源专业人员发展路线可能无法完全融合。HRBP的设置需要专业能力广泛但不见得深入的从业者，那么HRBP的晋升及发展路线该如何规划本身是一个问题。如果这个问题不能得到很好解决，HRBP将会成为一个没能力的人做不来，有能力的人不愿做的鸡肋岗位。 2.HRBP所面临的双重管理与考核问题双重管理与考核是一个从制度上可以解决的问题，但必须根据自身企业特点进行周密的设计。既不能让HRBP成为部门经理的助手（意味着人力资源的专业性无法有效发挥），也不能成为单纯的人力资源部代言人（分裂了团队内的方向）。 3.人力资源部用人成本及效益核算问题HRBP不是单独成立的，而是依托于SSC和COE完整体系的一部分，但如果把这套体系完整运转起来，对于人力资源部门的工作职能、工作流程以及团队规模上要整体进行周密设计，一个大人力资源部是否企业目前能够负担的管理成本，人力资源部在企业内到底处于什么样的定位，这个也必须做周密的设计，否则就会成为管理矛盾的触发点。 
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